رویکرد مدیریت ارشد سازمان به برنامه های تحول و تغییر برای بهبود و بهره وری

رویکرد مدیریت ارشد سازمان به برنامه های تحول و تغییر برای بهبود و بهره وری

عصر ما عصر توسعه در دنیای تولید است و ثبات و پایداری بسیاری از بنگاه های اقتصادی و شرکت ها در این زمانه به بهبود بهره وری، افزایش کیفیت تولید و مدیریت آن بستگی دارد. حتی در زمان های آرام تر نیز مزیت رقابتی هر شرکت تولیدی تا حد زیادی ریشه در توانایی آن شرکت در انجام اصلاحات لازم جهت تطابق با تغییرات محیط داخلی و خارجی خود دارد.

بهبود سیستم های تولیدی به معنای جستجوی مداوم روش هایی برای تولید محصولاتی با کیفیت بهتر، هزینه های کمتر، زمان سریع تر و پاسخگویی متناسب با نیاز مشتریان است. هر چه جلوتر می رویم نیاز به بهبود، محسوس تر و حیاتی تر می شود. بدون بهبود آن هم از نوع مستمر، ورود به بازارهای جهانی غیرممکن بوده و بقاء شرکت های تولیدی در معرض خطر جدی قرار می گیرد.

بسیاری از شرکت های تولیدی کشور، هنوز عزم خود را برای اجرای یک برنامه تحول واقعی و تغییرات جدی در جهت بهبود و بهره وری، جزم نکرده اند. در این صورت با واقعی شدن سازوکار بازار، رقابتی شدن فضای اقتصادی کشور، امید چندانی به موفقیت آن ها وجود نخواهد داشت. هوشمندانه ترین توصیه ای که به این دسته از شرکت ها می توان کرد این است که نیاز به تغییر را عمیقا باور کنند.

بسیاری از شرکت هایی که به محض آگاهی از مشکل به دنبال بهبود موقعیت رقابتی خود بوده اند، پس از مدتی دریافته اند که این بهبودها تصادفی بوده و فاقد یکپارچگی لازم می باشند. اصولا این گونه واکنش های مقطعی در زمان وقوع مشکلات مالی یا عملکردی راه به جایی نخواهند برد. بعضی شرکت ها نیز در ایجاد بهبودهایی موفق بوده اند اما اجرای فعالیت های بهبود را پیگیری نکرده اند. آن ها برنامه های تغییر را در حوزه هایی که شروع کرده به حال خود رها نموده تا در تاریکی ادامه راه خود را بیابند. در واقع پیشرفت این شرکت ها متوقف شده است و مدیران آن ها ممکن است که نسبت به این امر آگاهی داشته یا نداشته باشند.

برخی از شرکت های دولتی و یا خصوصی دست به تغییر زده و برخی بهبودهای پراکنده را به نتیجه و انجام هم رسانیده اند، هر چند تعدادی از این شرکت ها موفقیت های نسبی به دست آورده اند ولی غالبا احساس می کنند برنامه های شان بی فایده بوده و شاید هم نتایج معکوس به بار آورده است. کارکنان اغلب این شرکت ها انگیزه خود را از دست داده و به هر برنامه تحولی که از سوی مدیریت ارشد یا مدیران میانی اعلام شده و پیشنهاد می گردد به دیده تردید می نگرند.

مسئله اصلی در کار این شرکت ها عدم درک نیاز به تحول نبوده بلکه این نکته است که آن ها در اجرای فعالیت های ارتقاء بهره وری و پیاده سازی برنامه های بهبود از یک رویکرد سیستماتیک و همه سونگر بهره نبرده اند. برنامه های شتاب زده و غیر مرتبط معمولا نتایج مناسبی به بار نمی آورند. برای این شرکت ها بهتر است که با طرحی جامع و فراگیر، برنامه های تغییر، بهبود و تحول را برنامه ریزی کرده و با رویکردی جدی آن ها را به فرجام نیک و سرانجام مطلوب برسانند.

مهم است که درک کنیم بدون تداوم برنامه های بهبود، آثار درازمدت و پایداری از فعالیت های انجام شده به وجود نخواهد آمد. در مسیر بهبود، قله پایان و ایستگاه آخری وجود ندارد که با فتح و رسیدن به آن بتوان افتخاری ابدی برای سازمان یا واحد و قسمت خود کسب کرد. مدیر ارشد سازمان و مدیران میانی کارخانه ها و شرکت ها بایستی بهبود را امری قطعی و مستمر بدانند.

مجموعه سیستم هایی که با عنوان کلی بهبود، ارائه می گردند، بسته ای غنی از روش های بهبود را در اختیار مدیران شرکت هایی قرار می دهد که نیاز به تحول را درک کرده و به دنبال یک برنامه جامع بوده و نیز به استمرار آن پایبند هستند.

به دلیل محیط پیچیده صنعت و شرایط پویا و دینامیک این روزها، نمی توان با یک نگاه خطی، برنامه های بهبود را اجرا کرد. برای هر فرآیند و هر حوزه فعالیت و عملکرد در سازمان، باید مراحل و سطوح مختلفی را از ابتدایی تا عالی در نظر بگیرید. چگونگی شروع برنامه های بهبود و چگونگی انتقال از یک سطح به سطح بالاتر بعدی باید به دقت تشریح شود. در این محورها موضوعات متفاوتی که غالبا در کف کارگاه و سطوح عملیاتی شرکت وجود دارند به چشم می خورد. در واقع بدون نزدیک شدن به فرآیندهای عملیاتی و فعالیت های تولیدی نمی توان بهبودهای واقعی را به انجام رساند.

به خاطر بسپارید که تنها ایجاد تحول، کافی نیست، مادامی که سردمداران تحول، ذهنیت مشخصی از آن چه پس از به هم ریختن سیستم قبلی پدید می آید نداشته باشند این تحول منجر به تباهی و آشفتگی خواهد شد. دانستن موقعیتی که هم اکنون در آن قرار داریم و آن جایگاهی که هدف گرفته ایم تا به آن برسیم الزامی و ضروری می باشد. معمولا انتظار داریم که تغییرات حاصل از تحول، ثابت و پایدار بمانند اما بدون برنامه ریزی و پشتیبانی از فعالیت های تحول این حرکت محکوم به فنا است. مدیر و مسئولی که برای تحول، برنامه ریزی می کند باید درک روشنی از موقعیت فعلی، شرایط مورد انتظار و چگونگی حرکت از وضعیت کنونی به موقعیت بهتر داشته باشد.

امروزه ما در یک دوره ویژه و با شرایط خاص اقتصادی قرار داریم. در این دوره باید بر رقابتی تر شدن، افزایش بهره وری و ظرفیت، تعمیق کیفیت تولید و مدیریت اجرایی متمرکز شویم. وقتی اقتصاد تغییر می کند شرکت هایی که در حال بهبود روش های خود هستند درمی یابند که مزایای اندک عملیاتی و کیفی آنها در طولانی مدت باعث بهبود عمده ای در عملکرد مالی (فروش، درآمد، هزینه ها و سودآوری) آنها شده است.

قدم اول برای به دست آوردن مزیت نسبی آن است که کاملا شرکت را در مقایسه با رقیبان خود بسنجید. از طریق درک چگونگی پیشرفت شرکت و میزان بهبود آن در مقایسه با شرکت ها یا کارخانه های مشابه می توانید اهداف و مقاصد را مشخص نموده و استراتژی ها را برای بهبودهای کوتاه مدت، میان مدت و دراز مدت روشن کنید. اگر شرکتی خود را با دیگر رقبا حتی فقط در سهم بازار مقایسه کند آنگاه تغییرات زیادی در نحوه نگرش مدیران آن سازمان به وجود می آید.

تنها عوامل قابل مقایسه بین شرکت های رقیب، موقعیت و سهم بازار نیستند، سطح کیفیت، بهره وری، هزینه ها و سایر معیارهایی که برای بازار، حائز اهمیت است، وضعیت نسبی شرکت ها را در آینده مشخص می کنند. این موارد باید مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته و اقداماتی جهت بهبود در تمامی حوزه ها ایجاد شده و پدید آید.

منبع: کلیدهای بهبود کارخانه – Keys to workplace improvement , by Kobayashi , Iwao