سه پرونده انتخاب سرپرست تولید شرکت – یک داستان مدیریتی
پرونده انتخاب سرپرست تولید شرکت
آن زمان مدیر تولید یک کارخانه خیلی خوبی بودم، خیلی خوب بودن اون شرکت از خیلی بودن خوبی هایش بود. یکی این که سیستم مدیریتی منسجم و مدونی داشت. ضمن این که ساختار قوی ای داشت و برای همه کارها رویه تعریف شده بود، اما احساس نمی کردی دست و پایت بسته است. حتی همین تغییر ایجاد کردن در کارها مکانیزم منظمی داشت. رویکرد مدیر عامل شرکت که به ما هم توصیه می کرد این بود که تیم مناسبی را برای انجام کاری یا پروژه ای تشکیل بدهید، قوانین فعالیت را هم تعریف کنید حالا از سر راهشان کنار بروید. از آن مدیرهایی بود که می توانم بگویم که مدیرتر بود و هست.
خیلی از مهارت های اجرایی مدیریتی را آنجا تجربه کردم و ضمن کلی خوبکاری و خرابکاری، چیز یاد گرفتم و یاد دادم.
چهارشنبه بود و طبق معمول همیشه جلسه برنامه ریزی هفتگی تولید برگزار شد. جلسه چیز خاصی نداشت. به جز یک مورد کسر تولید که به علت چند مرخصی همزمان داشتیم، مابقی مطابق برنامه انجام شده بودند. هماهنگی هایی که باید با قسمت قالبسازی و نگهداری تعمیرات انجام می دادم را یادداشت کردم. دو سه روزی فرصت داشتیم که خط را برای برنامه جدید، تنظیم و آماده کنیم، البته با احتساب جمعه.
صورتجلسه را امضاء کردم و برگشتم دفترم. تلفنی هماهنگی ها را انجام دادم. سرپرست مهندسی ابزار قول نداد که قالب ها را به موقع تحویل بدهد، باید با مدیرش هماهنگ می کردم. واحد نگهداری تعمیرات هم اعلام کرد که دستگاه های خط آماده اند و مشکلی نیست.
همین که می خواستم تو صندلی فرو بروم، تلفن زنگ خورد. مدیر اداری خانم ایوبی بود. مثل همیشه پرتکلف و مودب، گفت: آقای مهندس اگر وقت دارید یک سر تشریف بیاورید واحد اداری؟
بین همه مدیران خوب این شرکت، مدیر اداری شرکت خانم مهندس ایوبی بعضی وقت ها خوب بود و بعضی وقت ها هم عالی. بسیار مبالی آداب، دقیق و پرتوجه در کارهای پرسنلی. وجه غالب شخصیت سازمانی و مدیریتی اش، بیشتر منابع انسانی بود تا اداری. به سبب روی خوش و خلق مهربانانه همراه با قاطعیتی مادرانه، هر چند که اسم ایشان زهرا بود، کارگرهای شرکت به او لقب خاله سارا داده بودند.
روی صندلی که نشستم، فرم درخواست نیرو برای سرپرستی سالن تولید که مدیرعامل هم آن را امضاء کرده بود روبروی من روی میز گذاشت و گفت که می خواهد برای جذب نیرو اقدام کند و دو گزینه هم دارد.
می توانیم به روزنامه آگهی بدهیم و از موسسات کاریابی بخواهیم که نیرو معرفی کنند و هم اینکه از داخل شرکت یک نفر را انتخاب کنیم. اضافه کرد که جناب مهندس توصیه کرده اند که از نیروهای داخل شرکت یک نفر را برای این شغل انتخاب کنید.
از موقعی که رستگار رفته بود یعنی بازنشسته شده بود دو هفته و پنج روز می گذشت. از آن زمان، کارهای او هم به کارهای من اضافه شده بود. دائم باید می رفتم به سالن و خط ها را سرکشی می کردم. مشکلات ریز و درشت که انگار همدیگر را تکثیر می کردند.
البته اگر خودم هم نمی رفتم دائما سرکارگرها و سرشیفت ها می آمدند دفترم و مسائل مختلفی را گزارش می کردند و می پرسیدند که باید چکار کنند؟
حالا فهمیده بودم که رستگار طفلک! چه قدر کار داشته است. همیشه به نظرم می آمد که رستگار کارهایش را خیلی راحت انجام می دهد و شاید حجم کارهایش خیلی هم زیاد نیست. اما الان دیگر این اعتقاد را نداشتم. با درکی عمیق! فهمیده بودم که کارهای سرپرست تولید بسیار زیاد است اما رستگار با تجربه بالا و روش مخصوص به خودش می دانسته که کارها را باید چطوری پیش ببرد تا مسئله و معضلی به وجود نیاید که حالا من به دنبال حل کردن شان می دویدم و نمی رسیدم.
البته این که کارهای رستگار را خودم به عهده گرفته بودم به جز دردسرهای عظیم! این نکته مثبت را هم داشت که الان می دانستم که نیروی مستقیم زیردستم چه کار می کند؟ و این کمکم می کرد که در برنامه ریزی کارهای سرپرست بعدی و کنترل و نظارت بر انجام وظایف او تسلط خوبی پیدا کنم.
مهندس پربیراه هم نگفته بود. کسی که از بیرون سازمان در جایگاه سرپرست تولید قرار بگیرد خیلی زمان می برد تا بتواند سررشته کارها را به دست بگیرد. از خودم پرسیدم که چرا جدی تر به این موضوع فکر نکرده بودم، حداقل این بود که زمان کمتری طول می کشید تا از این وضعیت ناخوشایند خلاص بشوم.
توی این فکر ها بود که خانم ایوبی طبق سنت ترک نشدنی اش یک استکان چای سبز گذاشت جلویم و گفت که او هم با تأمین نیرو از داخل موافق تر! است و فقط می ماند که چه کسی؟
استکان چای را کشیدم طرف خودم، هیچ وقت چای کیسه ای استفاده نمی کرد، می گفت شماها چطور مزه کاغذ چای کیسه ای را متوجه نمی شوید؟ راستش را بخواهید ما هنوز هم مزه اش را متوجه نمی شویم.
خانم ایوبی بلافاصله سه تا پوشه از کازیه برداشت و کنار هم روی میز گذاشت. اسامی روی پرونده ها را نگاه کردم، ارباب، برومند و کلاته. با خودم گفتم؛ کلاته دیگه چرا؟
ارباب، چهارده سال و برومند حدودا شانزده سال بود که اینجا کار می کردند. از همان زمانی که شرکت داشت از کارگاه به کارخانه تبدیل می شد ارباب اینجا بود، برومند هم که فکر کنم از کارگرهای اولیه حاجی بود، از وقتی که تازه کارگاه رو تاسیس کرده بود پیش او کار می کرد. آن دو الان سرکارگر خط های ۲ و ۴ بودند.
هر دو از کارگرهای خوب واحد تولید بودند. آن ها در تمام خط ها کار کرده بودند و با همه تولیدات شرکت آشنا بودند. Setup دستگاه ها، تعویض و تنظیم قالب ها را کاملا بلد بودند، حتی رفع خرابی های جزئی دستگاه ها و ماشین آلات را هم خودشان انجام می دادند و برای تعمیرات کوچک، معطل تکنسین های تعمیرات نمی ماندند.
راندمان کاری گروه آن ها همیشه بالا بود و بچه های گروه شان بین شیفت ها و گروه ها بالاترین آکورد را دریافت می کردند. آکورد آن ها همیشه رکورد بود.
روی دایره افکارم دوباره به اسم کلاته رسیدم، او، نصف ارباب یا برومند هم سابقه کار نداشت. خانم ایوبی که انگار می دانست چه خبر است گفت: نظر شما چیست آقای مهندس؟
متوجه شدم که پرسش خانم ایوبی برای پاسخ مطرح نشده برای همین هم جوابی ندادم. این سوال، مقدمه یک سخنرانی بود. نصف سخنرانی مربوط به ویژگی های مثبت کاری و اخلاقی سهرابی و برادران بود.
نیمه دوم صحبت هایش که سخنرانی تر به نظر می آمد این طوری شروع شد که آقای مهندس، همان طور که می دانید مهارت های هر فرد برای تصدی یک شغل در یک سازمان مثل ما که صنعتی و تولیدی هستیم به سه دسته کلی تقسیم می شود. مهارت های مدیریتی، مهارت های انسانی و مهارت های فنی.
سرپرستی از شغل هایی است که هر سه نوع مهارت ها را یک نفر لازم دارد تا بتواند سر و ته کار را به خوبی جمع کند.
لحن این قسمت صحبت های خانم ایوبی من را یاد استاد دوره آموزشی مدیریت منابع انسانی انداخت، نکته ای هم که ایشان مطرح کرده بود را در آن دوره شنیده بودم.
گفتم، بله درست است.
ادامه داد که از رده های بالایی سازمان هر چه به سطوح پایین تر می آییم میزان نیاز به مهارت های مدیریتی کمتر و ضرورت داشتن مهارت های فنی بیشتر می شود. مهارت های انسانی هم بالا و پایین ندارد و برای همه ضروری است. اما سرپرست ها حالا فرقی نمی کند که در چه واحدی باشند دقیقا جایی هستند که مهارت های مدیریتی و فنی را با هم نیاز دارند.
ارباب و برومند در بحث های فنی مهارت های لازم و حتی بیش از حد مورد نیاز ما را دارا هستند، اخلاق شخصی و کاری آن ها یعنی مهارت های انسانی آن ها مناسب است، با همکاران و کارگران خود برخورد خوبی دارند و با سرپرست ها و مدیران نیز به صورت نسبتا مناسبی تعامل می کنند. فقط در مهارت های مدیریتی، قابلیت های زیادی نداشته و حتی می توانم بگویم در حد کافی نیز دارا نمی باشند.
جناب مهندس یادتان هست که از پنج شش سال پیش از متقاضیان استخدام چند تا آزمون می گیریم. یکی از این آزمون ها مربوط به ویژگی های شخصیتی و رفتاری آنها می شود.
یادم آمد، زمانی که استخدام می شدم من هم آن تست را داده بودم. کاش تا حالا نتایج و تحلیل روانشناسی خودم را نگاهی می کردم ببینم که نتایج چه بوده است؟
خانم ایوبی برگه ای را از پرونده کلاته بیرون کشید و گفت این نتایج تست های کلاته هست. پایین برگه، خلاصه ای از نتایج و تحلیل های مربوط به آزمون نوشته شده بود. خانم کمالی ادامه داد که همان زمان آقای دکتر خزان که مشاور روانشناسی شرکت بود گفته است که آقای کلاته با توجه به شخصیت برون گرا و اجتماعی که دارد در شغل اپراتوری تولید زیاد ماندگار نخواهد بود.
با شنیدن این جملات متوجه شدم که این مدت به نظرم می آمد که چرا کلاته زیاد به کارش علاقه نداشته است؟
درست است که کارگر خوبی بود و نتایج عملکرد گروه او معمولا از متوسط بالاتر بود اما با توجه به این که فوق دیپلم فنی داشت از او انتظار عملکرد خیلی بهتری داشتم اما به سطح ارباب و برومند هیچ وقت نرسید.
به نظرم آمد که خانم ایوبی پازل را خوب چیده بود. با این که اون پرونده های سه نفر را روی میز گذاشته بود و ارباب، کلاته و برومند را پیشنهاد کرده بود اما مشخص بود که پیشنهاد اصلی او کیست؟
حرف های خانم ایوبی تمام شده بود. حالا نوبت من بود که چیزی بگویم. تمام مواردی که مطرح کردید صحیح است اما نکات دیگری هستند که اهمیت هم دارند.
اگر بخواهیم یک نفر از بین سرکارگران یا سرشیفت ها را برای این پست انتخاب کنیم یعنی داریم یک نفر را ارتقاء و ترفیع می دهیم و بهتر است که این برای کسی باشد که عملکرد بهتری نسبت به بقیه داشته است تا نتیجه زحمت، تلاش، انگیزه و کار خوبش را ببیند، ضمنا بقیه هم تشویق می شوند که عملکرد خوبی از خود ارائه کنند زیرا می دانند که کار خوب و عملکرد خوب، دیده می شود و بدون پاداش نمی ماند. در غیر این صورت ممکن است کسانی که زحمت بیشتری می کشند دلسرد و سرخورده شوند.
سابقه حضور کلاته در شرکت به اندازه ارباب و برومند نیست، حتی سن و سالش هم کمتر از آنهاست. ممکن است وضعیتی پیش بیاید که نیروهای قدیمی و باسابقه یک نفر جوان تر و کم تجربه تر مثل کلاته را برای سرپرستی قبول نکرده و او را نپذیرند.
احتمال دارد که با او همکاری نکرده و حتی اگر بدبینانه بخواهم بگویم، کارشکنی هم بکنند، شاید هم البته به ظاهر واکنشی نشان نداده ولی در واقع، این وضعیت آن ها را دچار برخی مسائل کرده که بعدها بروز و ظهور م کند.
با توجه به اینکه کلاته تحصیلکرده هم هست، ویژگی های شخصیتی او هم با وظایف سرپرستی تطابق و تناسب دارد، گزینه مناسبی است اما فکر می کنم باید بیشتر روی این موضوع بررسی کنیم تا تصمیم مناسبی بگیریم.
من اغلب مطالب موجود در وب سایت شما رو دنبال می کنم
سپاسگزارم از این که وقت میذارین و تجربیاتتون رو به اشتراک میذارین
و اما در مورد این مطلب خاله سارا :
راستش فک نمیکنم شیوه صحیحی باشه که جهت تشویق افراد به اونها مسئولیت بدیم ، راه های دیگه ایی برای تشویق هست و انتخاب افراد برای پست های مدیریتی شاید اگر بر اساس صلاحیت باشه نتیجه بهتری در بر خواهد داشت.
به این موضوع هم فک کنین نیروهایی که مسن ترن به بازنشستگی نزدیکترن یعنی سیستم شما به زودی با نبود سرپرست مواجه خواهد شد
اگر چه استفاده از این افراد مزایایی هم دارد اما شاید بشه به شکل دیگه ای از افراد مسن تر استفاده کرد . . .
سرکار خانم طالبی
از حسن نظر شما متشکرم
واقعا مدیریت، همین هست. می بینید که یک مسئله نسبتا معمول و عادی در سازمان چه بسیار ابعاد و نکاتی دارد که با توجه به شرایط و اقتضائات در تصمیم گیری ها باید لحاظ شوند.
هدف از نگارش داستان و قرار دادن نکاتی از حوزه مدیریت، سرپرستی و رفتار سازمانی در آن هم، تأکید روی چند بعدی بودن مسائل و رویدادهای مدیریت منابع انسانی، مدیریت عملیات و کسب و کار سازمان هست.
بله نکات مطروحه توسط شما هم تأثیر و دخالت جدی دارند و باید به عنوان پارامترهای دارای تأثیر در این اقدام و تصمیم مورد توجه شایسته قرار بگیرند.
برآیند تأثیر همه عوامل تقویت کننده و پارامترهای نفی کننده منجر به سنگین شدن یک کفه از بین انتخاب ها و شقوق مختلف قضیه می شود و طبیعی است که این تصمیم و سایر موارد مشابه در یک فضای نسبی و نه مطلق گرفته می شوند.
با سلام و درود
اینجانب سرپرست تولید در بخش ریخته گر ی و نورد در یک شرکت نسبتا بزرگ فعالیت می کنم و طی چندین سال فعالیتم یکی از معضلات که همیشه وجود داشته است بحث نیروی انسانی در لایه کارگری می باشد که به سختی می توان با رویکردهای مدیریت همانند سازی کرد میشه راهنمایی بفرمایید راهکار مناسب چیست؟