بود یا نبود تناسب بین مسئولیت ها و اختیارات کارکنان در داستان چالش های مدیریتی یک کارآفرین

داستانی از تناسب بین مسئولیت ها و اختیارات کارکنان (این مطلب در روزنامه دنیای اقتصاد منتشر شده است)

چندی پیش حدود اوایل مهر منصور، از دوستان دوره دانشگاهی‌ام (البته دانشکده مهندسی) خواست که همدیگر را حضوری ببینیم. چند سالی می‌شود که منصور یک کسب و کار تولید پوشش‌های مختلف صنعتی برای کاربری های مختلف و عمدتا مصارف ساختمانی راه اندازی کرده است.

می گذرم از این که ابتدا در پارکینگ خانه پدری اش، به صورت دستی و برای هر تک پروژه ساختمانی این پوشش ها را تولید می کرد و تحویل می داد. آن کار پروژه ای کوچک، حالا یک شرکت تولیدی شده که چند محصول را همزمان تولید می کند و برای بازارهای مختلف و یا پروژه های بزرگ ارسال می‌نماید.

پیش‌تر در خصوص مسائل کاری شرکت منصور، گفتگوهای زیادتری داشتیم اما تو این دو سه سال اخیر کمتر در مورد کسب و کارش حرف می‌زدیم تا چند هفته قبل که گفت می‌خواهد در مورد یک موضوع کاری مربوط به شرکت با من صحبت کند.

بیرون از شرکت همدیگر را دیدیم و هنوز سفارش چیزی نداده بودیم، صحبت هایش را شروع کرد و همان طور که داشت مقدمه اش را می گفت؛ متوجه شدم چه چیزی می خواهد بگوید. موردی شایع و پرتکرار که عوارض مشابهی دارد و بارها از کارآفرینان در این مرحله کسب و کارشان مشابه این مشکل و مساله را شنیده ام. چیزی نگفتم و گذاشتم تا جزئیات را هم به صورت دقیق و کامل توضیح بدهد. خواهید دید من هم مقدمات را که بگویم شما هم متوجه خواهید شد.

منصور می گفت :

 خودت میدونی که کار رو که شروع کردم، خودم بودم و دو نفر دیگه. تازگی نیومدی شرکت اما باید بگم که الان شدیم ۳۷ نفر یعنی شرکت در کل ۳۷ نفر نیروی تمام وقت دارد. آن زمان که سه نفر بودیم، همه کارها از خرید مواد رو بگیر تا کارهای حسابداری، نگه‌داشتن حساب و کتاب‌های مشتری ها، مقدار موجودی مواد، پیگیری طلب ها و حتی تولید محصول و انجام پروژه ها را خودمان سه نفر انجام می دادیم. کلی هم وقت اضافه داشتم و به برنامه‌های غیر کاری خودم و خونواده ام هم رسیدگی می کردم. الان اما فرصت و وقت سرخاراندن هم ندارم و بیش از حد درگیر و مشغول شده‌ام.

اگر هم بخواهی حاضرم با هم بریم بررسی کنیم. تقریبا برای همه کارهای لازم و موجود، نیرو گرفته‌ام و همان طور که خیلی وقت پیش ها با هم صحبت می کردیم نیروهای شرکت را سازمان دهی کرده ام، یه ساختاری هم داریم، شرح وظایف هم برای منابع انسانی شرکت نوشته ام. با همه این ها نمی دونم برای چه این طوری شده اوضاع؟

سابق بر این که برای خرید مواد به بازار می رفتم (کارهای خرید) یا زمانی که با مشتریان برای کارهاشون صحبت می کردم (وظایف فروش و ارتباط با مشتری) ایده محصولات جدید و پوشش های خاصی که نیازهای مشخصی رو تو بازار پاسخ بده، تشخیص می دادیم (مهندسی محصول) و با تکنسینی که کارهای تولید را انجام می‌داد نهایتا با چند بار تست کردن و ۱۰ تا ۱۲ بار ساخت نمونه‌های مختلف به شرایط تولید محصول جدید می‌رسیدیم. (مهندسی فرآیند)

همین الان برای هر کدام از فعالیت های خرید، فروش، مهندسی و تولید حداقل یک یا دو نفر جهت کارهای مدیریتی و کارشناسی، نیرو داریم. با این وضعیت خیلی سخته که ایده یا فرصتی تازه برای تولید محصول جدید ایجاد شود و اگر هم بشود تا مدیران و کارکنان واحدهای مرتبط (مسئولان پروژه) بتوانند کار را به مرحله ساخت نمونه یا تولید انبوه محصول جدید برسانند، صدای مرا پیش از درآوردن اشکم در می آورند.

به منصور گفتم که :

 یه حدس هایی می زنم اما باید از نزدیک شرایط امروز کاری و عملیاتی فرآیندها و واحدهای شرکت را ببینم. همچنین لازم هست که با بعضی از سرپرستان، مدیران و کارشناسان واحدها صحبت کنم، رو در رو.

برای همین قرار گفتگوی بعدی را در شرکت بگذار و سعی هم کن روزی باشد که بیشتر نیروها داخل شرکت حضور داشته باشند.

*******

خب، رفتم، مشاهده کردم، صحبت کردیم و گوش دادم. موافق هستید که این مساله ناشی از یک سازمان لخت با اینرسی بالا و یا یک شرکت با نمودار سازمانی سلسله مراتبی پیچیده و قدیمی، یک بوروکراسی سنگین یا سازمانی چاق و بی تحرک نیست، هست؟ اصلا نیست.

حقیقت این است که وقتی کارهای زیادی برای انجام دادن باقی مانده اند، برنامه ها عقب افتاده اند و پروژه ها و سفارش های مشتریان نیاز به رسیدگی داشته و وقت آزادی برای نیروها نمانده، بدیهی است که تصمیم می گیری نیرو جذب کنی. پس از استخدام نیروی مناسب، آن فرد را به یک پست سازمانی می‌گماری و شرح وظایف هم برایش تعریف می‌کنی و . . . همه اینها به آن معنا نیست که این پروسه جذب نیرو و یا مرحله بزرگ شدن و رشد شرکت، تکمیل شده است.

منصور به خاطر رسیدن به این هدف که قدری از کارهای روزمره و روتین، رها شود و وقتی را برای انجام کارهای مهمتر مانند برنامه‌ریزی، بهره‌وری فنی و ارتقاء تکنولوژی عملیات خود بیابد و توانمندی کسب و کار خود را توسعه دهد سعی کرد کمیت نیروی انسانی در دسترس و سازمان دهی و ساختار منابع انسانی شرکت‌اش را بزرگ‌تر کرده و سیستم مدیریت سازمان را ارتقاء دهد. هدف، صحیح بود و مسیر انجام اقدام برای تحقق هدف نیز تا حد کفایت درست تنظیم شده بود اما در ایستگاه‌های میانی این برنامه، متوقف شده و جلوتر نرفته بود.

همان یک روزی که در شرکت حاضر شدم، قبل از آن که کارکنان به سر کار بیایند تا بعد از آن که همه از سر کار رفتند، بودم و دیدم به چشم که خیلی از مدیران و کارکنان بخش اداری شرکت و یا سرپرستان کارگاه و عمیات، برای برخی فعالیت‌هایی که قصد انجام‌شان را داشتند به شیوه های مختلف و بعضا بدیع از منصور اجازه، نظر، ایده، راهنمایی، توصیه و مشاوره می‌خواستند، یا به این نیت به او مراجعه می کردند که مدیر ارشد شرکت (منصور) دست کم از کمیت کارهای‌شان و نحوه انجام آن، آگاه و مطلع باشد.

موارد واجب و ضروی هم بین کارها واقعا زیاد بود اما مواردی این‌چنینی را هم می‌توانستی لابه‌لای مراجعات ببینی که کارپرداز خرید وقتی می‌خواست برای تهیه و تأمین سفارش‌ها بیرون برود پیش منصور آمد و پرسید؛ بچه‌هایی که برای نصب می‌روند گفته‌اند که

برای ما آب معدنی بخرید و سرپرست کارگاه هم تأیید کرده، چه قدر بگیرم؟ کوچک یا بزرگ و . . .

او هم به هر حال نظری می‌داد. این نظر، چیزی بود که از آن پس، تصمیم لحاظ می‌شد و اگر درخواست کننده یا تأییدکننده آن سفارش، از کارپرداز تغییری را طلب می‌کردند کارپرداز پاسخ می‌داد که؛

مهندس گفته و اگر میخواید که این طور بشه یا اون طور بشه با خودش مطرح کنید و . . .

این مساله، همان بود که وقت منصور را به سرعت برق و باد می جوید و از بین می برد . . . حالا قدری به مسائل تحلیلی بپردازیم، مطمئن هستم با معنا و مفهوم این سه واژه مهم آشنا هستید :

مسئولیت ها، اختیارات و پاسخگویی

منصور، شرح شغل هایی نوشته بود که مسئولیت این تصمیم ها و مدیریت این گونه قضایا در آن مدارک و مستندات مشخص شده بود و برای همین نوع موقعیت‌ها و برای انجام این‌چنین کارهایی هم نیرو استخدام کرده بود. اما وضعیت کنونی نشان می‌داد که شرح شغل های نوشته شده و یا آموزش‌ها و توضیحاتی که به کارکنان تازه استخدام شده، ارائه شده بودند، صراحتا اختیارات لازم برای تصمیم گیری ها را مطرح نکرده اند. نوع مدیریت خود او و رهبری‌ای که در سازمان اعمال می‌کرد هم عامل مضاعفی شده بود که این وضعیت را تشدید می‌نمود.

نتیجه ای که نمی شد از قبل آن را پیش بینی کرد، هم اکنون عیان شده بود زیرا که مسائل روزانه بی شماری در شرکت‌ها و کسب و کارها وجود دارند که در سطح مدیریت باید حل شوند. اکنون مجموع زمان های تصمیم گیری برای مدیر ارشد سازمان به نسبت گذشته بیشتر هم شده بود زیرا که گفتگو در مورد موضوع، جمع‌بندی و تصمیم گیری ها زمان زیادی می‌طلبند و در برخی موارد هم نیاز به تشکیل جلسه داشت در حالی که قبلا این جلسات در خود ذهن منصور تشکیل می شدند و به سرعت تبدیل به تصمیمی، لازم برای اجراء می‌گردید.

از برخی نظرها این شرایط و این وضعیت، سرنوشتی نامعلوم از یک موسس و بنیان‌گذار را ترسیم می کند که در آن خفه شدن یک کارآفرین در تصمیم‌گیری‌های بزرگ و کوچک مانع از تبدیل ایده کارآفرینی به بنگاهی بزرگ و بهره‌ور می گردد و رشد بلندمدت شرکتی تأسیس شده را به تعویق می‌اندازد.

در شرکت منصور عدم تطابق بین مسئولیت ها و اختیارات، تنگناهایی ایجاد کرده است. حال بیاید با هم به شرایط نبود توازن و عدم تناسب بین مسئولیت ها و اختیارات در یک سازمان بپردازیم که چه مسائل و مشکلاتی را ایجاد می کند.

*******

در این جا نموداری از یک مدل ساده ارائه می گردد که رابطه مابین دو عامل مسئولیت ها و اختیارات (تعادل و تناسب بین مسئولیت ها و اختیارات کارکنان) را بهتر درک کنیم.

این مدل، چهار موقعیت به ما می دهد که ناشی از تقاطع دو به دو شرایط مسئولیت داشتن و مسئولیت نداشتن (مسئولیت کم و مسئولیت زیاد) و اختیار داشتن یا فاقد اختیار بودن به وجود می آیند.

بود یا نبود تناسب بین مسئولیت ها و اختیارات کارکنان در داستان چالش های مدیریتی یک کارآفرین

۱- بدون مسئولیت و بدون اختیارات

این یک نسخه شفابخش برای کارکنان بی تفاوت شرکت ها می باشد. کارشناسان واحد خدمات پس از فروش را تصور کنید که امکان حل مسائل و رفع مشکلات مشتری و ارباب رجوع را ندارند یا دستیارانی که باید دستورها را دریافت کنند تا کارها را انجام دهند در حالی که اصلا فرصت ارتباط رودررو با مافوق را پیدا نمی‌کنند. (هم خوشحال می‌شوند و هم خلاص)

این شرایط باعث می شود در برخی کارکنان دارای زمینه مساعد، دیدگاه ها و رویکردهای رفتاری مشخصی به وجود آید به‌طوری‌که از همان لحظه‌ای که کارت ورود را می‌زنند، چشم انتظار ساعت ۱۶ خواهند بود.

۲- بدون مسئولیت و دارای اختیارات

این حالت شبیه یک دستورالعمل موثر برای ایجاد کارکنانی است که نام آن ها را “زورگوی جزئیات” می نامیم. آنها مسئولیتی در قبال اختیاراتی که به آن‌ها تفویض شده است ندارند. این افراد دارای مجوزهای استفاده از منابع و امکانات سازمان همچون نیروی انسانی، تجهیزات، منابع مالی و . . . می‌باشند اما نسبت به اختیاراتی که به آن ها داده شده است و نحوه اعمال این قدرت ها، پاسخگو نمی‌باشند.

مثال، پس از انجام ماموریت به واحد مالی رفته اید تا گزارش هزینه های سفر کاری خود را اعلام کنید. سرپرست حسابداری، فایل اکسلی که در آن شرح اطلاعات هزینه ها را وارد کرده اید از شما قبول نکرده و می گوید که گزارش هزینه ها را در یک برگ کاغذ و به صورت دستی ثبت کرده و تحویل بدهید. هنوز چند ردیف مانده که تمام هزینه ها را بنویسید می گوید که ببینم، چرا دارید با خودکار سیاه می نویسید؟ لطفا دست نگهدارید. یک برگه دیگر بردارید و با خودکار آبی، هزینه ها را ثبت و گزارش نمایید. دست آخر هم زمانی که برگه را به دستش می دهید، غر می زند که چرا هزینه ها را به تومان نوشته اید !؟

این افراد، کار و برخی مواقع زندگی را برای دیگران سخت می کنند و در همان آن، با خودشان هم کاملا راحت هستند.

۳- دارای مسئولیت و بدون اختیارات

دنیای این حالت، دنیای کارکنان شرکت منصور است. شرح حال کارکنانی دارای ایده و صاحب انگیزه است. کسانی که برای انجام کارها، معمولا پیشنهادهایی دارند، ایده‌هایی که به دلیل آن‌که سیستم یا مافوق، اجازه استفاده از آنها را نمی‌دهد، هیچ گاه عملیاتی نمی‌شوند.

داستان، حکایت افراد و نیروهایی است که مصمم در برابر مشکلی ایستاده و راه هایی مطمئن برای حل مسئله، دارند اما فردی صاحب اختیار به آنها گوش نمی دهد تا عزم، اراده و هوش‌مندی‌شان، به‌کار گرفته شود.

مهندسان طراحی را تصور کنید که کارشان را بلدند. کارشناسان طراحی واحد مهندسی، که به آنها گفته شده فقط آن چیزی که واحد فروش، خواسته را طراحی کنند و نه چیز دیگری یا پرستاری را تصور کنید که برای بهبود شرایط خدمات رسانی به بیماران، رویکردها و رویه‌های جالب و مناسبی را مطرح می‌کند که به‌عنوان مثال، با بیماران نا امید و کم روحیه، وقت بیشتری گذرانده و از بهبود شرایط روحی‌ و روانی‌شان در ترمیم و پیشرفت درمان جسمانی و فیزیکی آن بیماران، بهره جوید اما پروتکل‌های مشخص و استانداردی از طرف بیمارستان و مدیریت بخش، الزام و اجبار است و مسئول بخش، وقت و فرصت فکر کردن به ایده‌های تغییر را ندارد.

۴- دارای مسئولیت و دارای اختیارات

این‌جا، جایگاهی است که شما (و هر مدیر یا مسئولی در سازمان) می‌خواهید در آن باشید. این حالت، نمونه و شرح احوال آنانی می‌باشد که مسئولیت کارهایی که به آنها محول شده است را بر عهده گرفته‌اند، اختیارات لازم را نیز و هم پاسخگوی اعمال و کردار خود هستند.

این کارکنان، آن‌قدر توان‌مند هستند تا قادر باشند در رشد و بهبود عملکرد سازمان، مشارکت جویند و باعث شوند، شرکت در مسیر تعالی و پیشرفت خود، رو به‌جلو رفته و به سمت تعالی، حرکت نماید.

دادن اختیار برای تصمیم گیری واقعا دشوار است اما حقیقتا ارزش آن را دارد که مدیر، رهبر و همچنین کارآفرینان در پروسه‌ای صحیح و منسجم نسبت به این امر، اهتمام ورزند.

*******

در حال حاضر دارم به منصور کمک می کنم تا شغل ها را بازطراحی کند تا پس از آن، شرح شغل ها را بازنویسی کنیم. در ویرایش جدید مدارک و مستندات شناسنامه شغل‌ها، قسمت‌هایی برای تعریف سطح اختیارات لازم جهت تصمیم‌گیری اضافه خواهد شد. در حقیقت سعی بر آن است تا تناسب بین مسئولیت ها و اختیارات کارکنان برقرار شود.

در مستندات جدید، محدوده هایی که هر یک از کارکنان با توجه به شایستگی‌ها و توانمندی‌های‌شان بتوانند در آن دامنه تعریف شده، حرکت کرده و مانورهایی از کارآمدی و هوشمندی خود را نشان دهند در نظر گرفته خواهد شد.

منصور هم اکنون اشتیاق زیادی برای انتشار و توزیع این مستندات و توجیه و آموزش کارکنانش دارد اما من می دانم که هنگام اجرا برایش سخت خواهد بود اما این را هم نیک می دانم که او خیر و صلاح سازمان را بهتر از هر کس دیگری درک می کند و می فهمد که کجا باید تغییراتی را در سیستم مدیریت و رویکرد رهبری خود اعمال نماید.

تناسب بین مسئولیت ها و اختیارات کارکنان – پاسخگویی را بایستی از مدیران و کارکنانی بخواهیم که به آن ها مسئولیت ها را محول کرده و متناسب با آن، اختیارات را تفویض نموده ایم

لینک مقاله در روزنامه دنیای اقتصاد :  چالش عدم تناسب بین مسئولیت ها و اختیارات در یک سازمان

لینک ویدئو بود یا نبود تناسب مابین مسئولیت ها و اختیارها