۱۲ نکته برای بهبود ارتباط مدیرعامل یا مدیر کارخانه با مدیران میانی سازمان

بهبود ارتباط مدیرعامل با مدیران میانی

اعمال مدیریت توسط یک مدیر در صنایع گوناگون خدماتی و تولیدی و در سطوح مختلف سازمانی، شرایط خاص خود را داشته و اتخاذ رویکردی متناسب را می طلبد. هر مدیری، هر مدیرعامل و هر مدیر کارخانه ای، سیستم، رویکرد و شخصیت مدیریتی منحصر به خود را دارد. مبانی تصمیم گیری، عادت ها و رفتارها، سبک خاص مدیریتی هر فردی را می سازد.

مسیر دستیابی سازمان ها به اهداف تجاری و اجتماعی خود از طریق انجام فعالیت های مدیریتی توسط مدیر ارشد، مدیران میانی و همچنین کارکنان در سطوح عملیاتی می گذرد. نحوه تعامل مدیر ارشد با تیم مدیریت و مسئولان واحدها عامل موثر و تأثیرگذاری در موفقیت شرکت می باشد. یک مدیر در رأس هرم مدیریت اگر بتواند رابطه ای مناسب با مدیران زیردست خود طرح ریزی و اجرا نماید تا حد زیادی خواهد توانست طرح های خود را پیاده ساخته و تحقق اهداف شرکت را تسهیل نماید.

به عنوان مدیر ارشد شرکت، مدیران واحدها، روش های کاری، عملکرد و روند فعالیت های شان را تحت نظر داشته باشید، دانش، مهارت و تجربه خود را به آن ها منتقل کنید. راه را نشان دهید. اجازه دهید بدانند که حس خوبی نسبت به آن ها دارید، خوب است که از رفتار شما بفهمند دوست شان دارید و برای رشد و پیشرفت آن ها شخصا متعهد هستید، آن ها هم پاسخی در خور و شایسته خواهند داد، انگیزه و تمایل آن ها در راستای بهبود عملکرد خود، ارتقاء یافته و همه من جمله خود آنها و همچنین سازمان از این شرایط سود خواهند برد. در این صورت است که از مدیریت و رهبری بر تیمی پویا و با روحیه و در عین حال منضبط لذت می برید.

تفکر و شخصیت مدیریتی شما الگویی برای تعریف نحوه انجام فعالیت های مدیریتی در سازمان می باشد و مدیران تا حدود بسیار زیادی از آن پیروی می کنند. همان طور که شما با مدیر تولید تعامل دارید، او هم با سرپرست ها و کارشناسان واحد خود رفتار می کند. هر نوع مدیریتی را که می پسندید که مدیران تان در انجام وظایف سازمانی و در تعامل با پرسنل شان در پیش گیرند شما نیز همان طور کنید. در اینجا دوازده نکته اجرایی ارائه می گردد تا در تنظیم روابط و تعامل صحیح بین مدیر ارشد و مدیران میانی، به کار گرفته شود.

1. در جلسه های کاری، اهداف سازمانی را پایش کنید

میزان دست یابی به اهداف شاخص ها را از مدیران واحدها بخواهید که به صورت دوره ای و منظم گزارش دهند، برای دور بعدی، هدف گذاری و برای رسیدن به اهداف، برنامه ریزی دقیقی کنید و مسئولیت ها، برنامه ها و پروژه های هر واحد و هر مدیر واحد را مشخص و تعیین کنید. مطمئن شوید آنها را درک کرده و پذیرفته اند.

2. کم کم که رشد می کنند شما هم بیشتر دست آنها را باز بگذارید

رشد و ارتقاء مدیران جوان مانند بزرگ شدن بچه ها می باشد. بسیار هم شبیه است. هر چه قدر که رشد می کنند و دانش، مهارت و تجربه شان بالاتر می رود باید حوزه عمل آن ها را فراخ تر کنید.

3. آقا بالاسر نباشید

مدیر باشید نه رییس، به جز آن باید رهبری بانفوذ باشید. کارایی و اثربخشی با رفتار سازمانی و انسانی مطلوب به دست می آید. کسانی که اینچنین می اندیشند و اینگونه عمل می کنند مدیرانی بزرگ و رهبرانی شجاع هستند. اتخاذ نوع جدیدی از سبک مدیریت و نوع ارتباطات در سازمان برای تقویت نفوذ مثبت شما در مدیران تحت نظارت می تواند بازی را برای همه در جهت بهتر شدن اوضاع تغییر دهد.

بهبود ارتباط مدیریت ارشد با مدیران میانی سازمان

4. اهداف سازمان، اهداف شما و اهداف پرسنل در یک راستا باشند

به جز سازمان که اهدافی برای تجارت و کسب و کار خود دارد، شما و مدیران تان نیز به عنوان اعضای آن سازمان و به عنوان انسان هایی که زندگی می کنند اهدافی برای خود دارید. اهداف اجتماعی، شغلی و شخصی. تا جایی که می توانید اهداف مدیران خود را متوجه شوید و هر طور که صلاح می دانید کاری کنید که این اهداف دست کم با هم متضاد نباشند. در صورتی که هم راستا و هم جهت باشند که نور بالای نور می شود.

5. اسرار سازمانی را در جمع زیر دستان فاش ننمایید

هر چه قدر هم که به مدیران خود اعتماد دارید مسائل مهم مانند رازهای سازمان را بر ملا نکنید. اطلاعات لازم و ضروری را به قدر نیاز در اختیارشان قرار دهید.

6. هیچ کس کامل و عالی نیست

اگر هم بین اعضای تیم مدیران شما، فردی هست که کارش را تمام و کمال انجام می دهد و شما هم در دل واقعا او را تحسین می کنید اما طوری برخورد نکنید که تصور کند که بی نقص و عالی هست.

به هر حال اگر از مدیری تمجید کردید مدتی پس از آن یک تذکر کاری واقعی نیز پیدا کرده و به او گوشزد کنید. به او کمک می کنید که عطش بهتر شدن او از بین نرود و باز هم بخواهد پیشرفت کند.

برخی مواقع مدیران از اینکه یک نیرو بسیار خوب کار می کند آن قدر ذوق زده می شوند که وقت و بی وقت در حضور زیردستان یا حتی مافوق دائم از او تعریف و تمجید می کنند. این گونه مدیران آن فرد را اشباع کرده و روحیه رشد و انگیزه پیشرفت را در او می کشند و در حقیقت به جای لطف عکس آن را انجام می دهند.

7. به جای مدیران خود فکر نکرده، تصمیم نگیرید و اقدام نکنید

در سازمان شما نباید این طور به نظر برسد که پدال گاز زیر پای کسی و فرمان دست دیگری باشد. هرگز سعی نكنید كه به جای مدیران خود تصمیم گرفته و اقدام كنید. بگذارید مدیران میانی و مدیران واحدهای سازمان، خودشان باشند و خود مدیریت كرده و افرادی خودكار و به اصطلاح، خودمدیر باشند. بیایید روراست باشیم، بسیاری از ما مواقعی که یک یا تعدادی از مدیران یا سرپرستان تحت مدیریت خود را فاقد دانش و مهارت های لازم می بینیم به صورت ارادی و در برخی مواقع ناآگاهانه سعی می کنیم به جای آنکه کمک کرده و زمینه آن را به وجود آوریم تا وی توانایی های لازم را به دست آورد به صورت موردی برای حل مسائل موجود شخصا اعمال نفوذ کرده و نظر خود را تحمیل می کنیم. صد البته این اقدام از روی حسن نیت صورت می گیرد.

به جای اینكه مشكلات را مصداقی به آن ها بگویید سعی كنید مشاهده صحیح، یافتن مشكل، دیدن مسئله و عارضه یابی را یادشان بدهید. به جای ماهی به آن ها قلاب داده تا ماهیگیری کنند. پرسش های این چنینی مطرح کنید:

تعریف شما از این موقعیت چیست؟ مسئله را چگونه تعریف می کنی؟

عوامل تأثیرگذار در این وضعیت چه مواردی می باشد؟

راه حل های احتمالی را کدام ها می دانی؟

و . . .

آنها باید بتوانند نارسایی ها را حس نموده و درك كنند، باید بتوانند یک موقعیت و یک وضعیت را در قالب مسئله ای مشخص تعریف کنند. این كار سختی است اگر هم اكنون، چنین نیستند. اگر این رویكرد را در مدیران خود به وجود آورید نیم بیشتر راه را رفته اید، بقیه مسیر، مهارت های حل مسئله و توانایی در اجرا می باشد.

8. مدیران شما مدیر هستند

آن ها کارگر نیستند البته آنان كارگران دانشی هستند و ایده و فكر باید تولید كنند. مرتب از آنها، نظر، ایده و پیشنهاد بخواهید آن هم به صورت مكتوب و مدون. اعضای تیم مدیریت خود را تمرین بدهید.

ابتدا بخواهید كه مسائل و مشكلات واحد خود را شناسایی كرده و به شما گزارش دهند. مسائل و مشكلات را بررسی كرده و سبك و سنگین نمایید. عیبی ندارد اگر هم كنار هم بنشینید و فهرست او را غربال كنید. مسائل را اولویت بندی كنید و برای حل اولین مسئله مهم و فوری، طرح و ایده بخواهید.

اینجا نقش شما نباید رییس و مدیر عاملی باشد. اینجا دیگر شما مربی و معلم هستید. راه حل های پیشنهادی اش را با هم بررسی كنید، طرح و ایده مناسب را انتخاب كرده و باز هم از او كار دیگری بخواهید. یك برنامه عملیاتی برای اجرای راه حل منتخب. همین طور ادامه بدهید.

9. كار تیمی، كار گروهی

البته گروه با تیم تفاوت دارد و اینجا برای تأکید بیشتر پشت سر هم آورده شده اند. اگر مسئله و مشكلی سازمانی، ارتباط نزدیك و مستقیم با چند واحد دارد، فرصت خوبی برای تمرین كار گروهی مدیران است. اصول كار تیمی را به كار گیرید و طی یکی دو پروژه، روش نظام مند انجام فعالیت ها را در قالب کار منسجم تیمی تمرین کنید. مطمئن باشید كه ضمن هیجان انگیز بودن، مفید هم خواهد بود.

مایکل جوردن، اسطوره دنیای بسکتبال، می گوید: با استعداد، در یک مسابقه پیروز می شوید اما فقط با کار تیمی است که می توانید قهرمان مسابقات شوید.

10. خود شما هم جزیی از برنامه هستید

اگر در موضوعی كه با مدیران خود كار می كنید دانش یا تجربه كافی ندارید حتما دست به کار شوید، مطالعه كنید، كلاس بروید یا مشاوره بگیرید. ارزشش را دارد.

این همه نکته ای را که برای رشد و ارتقاء مدیران زیردست خود فرامی گیرید و به کار می برید کسی نیست که برای شما انجام دهد. شما معلم دیگران هستید، آموزگار خود نیز باشید. اگر پیش از در اختیار گرفتن پست مدیرعاملی، زیردست مدیری استخوان خردکرده کار کرده اید حتما چنته شما پر می باشد اما با این حال همان مقدار که برای تیم مدیران خود برنامه دارید برای خودتان هم باید طرح و برنامه ای مناسب تعریف کرده و اجرا کنید.

11. مبنای ارزیابی ها، نتیجه عملکرد گروه باشد

اگر بتوانید ارزیابی عملكرد مدیران و همچنین دادن پاداش و مزایا را بر مبنای خروجی كل همه واحدها قرار دهید بسیار عالی خواهد بود. بسیار پیش آمده كه عملكرد برخی واحدهای شرکت بسیار فوق العاده بوده اما در كل، سازمان چیزی به دست نیاورده است.

مثلا اگر یك واحد تولیدی هستید، راندمان تولید، ضایعات، دوباره كاری و بهره وری كل شركت را مبنای پاداش دادن قرار دهید. چه بسا ممكن است واحد نگهداری تعمیرات شرکت، عملكردی عالی داشته و میزان توقف خطوط تولید و خرابی دستگاه ها بسیار كم باشد اما تولید به خاطر مثلا عدم تأمین به موقع مواد اولیه، به ظرفیت و آمار تعریف شده نرسد. یعنی واحد تدارکات و خرید نتوانسته عملکرد مناسبی داشته باشد. بنا بر ارزیابی عملکرد واحدی باید مدیریت نگهداری تعمیرات را به خاطر عملکرد مناسب و دستیابی به اهداف شاخص های عملکردی خود پاداش دهید در حالی که هدف اصلی که همان تولید با راندمان مطلوب است اتفاق نیفتاده است.

با سیستم جزیره ای، ممکن است اتفاقات ناخوشایند دیگری هم در سازمان تحت مدیریت شما رخ دهد. ممکن است رقابت ناسالمی بین مدیران واحدها پیش بیاید و هر مدیری سعی کند سطح عملکرد تنها واحد خود را بالا ببرد یا اگر هم مشکلی پیش بیاید هر مدیری تلاش کند که ایراد را به گردن مدیر واحدی دیگر بیندازد.

اما زمانی که ملاک و معیار ارزیابی عملکرد، کل سازمان و همه واحدها به صورت مجموع است طبیعتا همه باید با هم همکاری مناسبی داشته باشند که خروجی کل، مطلوب باشد. روحیه کار تیمی افزایش یافته و مدیران واحدها یکدیگر را در رفع مشکلات و حل مسائل یاری می کنند. اگر این اتفاق در سازمان شما رخ دهد و بتوانید آن را به درستی و خوبی جابیندازید کار بسیار مهمی کرده اید و البته که نوشتن این برنامه ها و توصیه کردن این اقدام ها بسیار ساده تر از انجام دادنشان در دنیای واقعی می باشد.

12. حق دارید كه در جعبه ابزارتان یك الک هم داشته باشید

اگر از قبل تیم مدیریتی خوبی دارید یا تك تك نفرات را خودتان انتخاب كرده اید و باب طبع و سلیقه مدیریتی شما هستند كه تبریك می گویم. اگر هم جنس شما جور نیست این اجازه را دارید افرادی كه با تیم هماهنگ نیستند، انگیزه ندارند و یا در كل صاحب صلاحیت نیستند را با فردی مشتاق، لایق و كاردان جایگزین كنید. برای افراد و همچنین برای سطح عملکردها، استاندارد کیفی داشته باشید و از معیارهای خود عدول نکنید.

بهبود ارتباط مدیریت ارشد با مدیران میانی سازمان

منبع (با تصرف) : ۵۲۵ نکته از زبان مدیران موفق – ران کولمان و جایلز باری ترجمه ابوالقاسم حکیمی پور