تکنیک های بهبود باید در راستا و هماهنگ با استراتژی های کسب و کار باشند

استراتژی کلان کسب و کار در سطوح مختلف مدیریت سازمان، لایه به لایه ترجمه شده و در سطح واحدها و مدیریت میانی، عملیاتی می گردد. تحقق اهداف بلندمدت و میان مدت گرفته شده از چشم انداز سازمان با پیاده سازی برنامه های عملیاتی سالیانه صورت خواهد گرفت.

معمولا بخش عمده ای از هدفگذاری های کلان سازمان ها، ارتقاء سطح عملکرد و تحقق بهبود در حوزه های مختلف کسب و کار می باشد. اصولا خود هدفگذاری با نگاه به افزایش شاخص های کلیدی عملکرد فرآیندها صورت می گیرد. در این راستا می توان از اهدافی همچون افزایش فروش، بهبود سوددهی، ارتقاء راندمان منابع انسانی و کاهش ضایعات و اتلاف در سازمان نام برد. تحقق اهداف، برنامه ریزی منسجمی می طلبد و این برنامه ها طبیعتا با به کارگیری سیستم ها و تکنیک های شناخته شده مدیریت و بهبود است که انجام شده و اجرایی می گردند.

به جز رویکرد از بالا به پایین یعنی هدفگذاری، تدوین استراتژی و ابلاغ برنامه های کلان از مدیریت ارشد به مدیران میانی و بدنه اجرایی سازمان، در سطح مدیران میانی نیز هدفگذاری هایی برای بهبود در همان حوزه تحت مدیریت شان انجام می شود. تعیین این اهداف طبیعتا در تناسب با شرایط واقعی واحد و مسائلی که مدیران به صورت جاری و روزمره با آن ها روبرو هستند انجام می شود. به عنوان مثال ممکن است تعداد شکایت های مشتریان به دلایلی چون عدم مرغوبیت و مشاهده عیب در محصول به فروش رفته شرکت، رو به افزایش باشد، در این موقعیت مدیر واحد مرتبط مانند مدیر بازرگانی یا مدیر کنترل کیفیت، ممکن است درخواست طراحی، برنامه ریزی و اجرای پروژه ای برای بهبود کیفیت محصولات را ارائه نماید.

اتخاذ تاکتیک های بهبود در سطوح میانی و عملیاتی شرکت نیز باید برگرفته از استراتژی های کسب و کار و یا اگر سازمان سیستم مدونی برای مدیریت استراتژیک ندارد، همسو با سیاست های کلان تجاری و کیفی مدیریت ارشد شرکت باشد. فرآیند بهبود در قالب نظام مند و سیستماتیک آن با شناسایی فرصت های بهبود آغاز می گردد با این حال یک ورودی مهم دیگر این فرآیند، اهداف کلان و سیستم مدیریت استراتژیک سازمان می باشد. این خوب است که هر جا و هر نوع فرصتی برای بهبود شناسایی می شود دست به کار شویم تا آن را برای اجرا ارزیابی نماییم اما تخصیص منابع معمولا محدود سازمان، اولویت بندی پروژه ها و . . . بایستی در تطابق کامل با محیط بیرونی کسب و کار، محیط داخلی سازمان و شرایط عمومی صنعت و بازار باشد.

ما معمولا فرآیندها و واحدهای نگهداری تعمیرات، انبار، برنامه ریزی و خرید را واحدهای پشتیبانی می نامیم که عملیات اصلی سازمان یعنی تولید را حمایت کرده و یاری می دهند. با این همه کلیه این واحدها و فرآیندها با هم، پشتیبان مدیریت ارشد شرکت در اجرای استراتژی ها، دستیابی به اهداف کلان و تحقق چشم انداز سازمان می باشند.

تکنیک های بهبود باید در راستا و هماهنگ با استراتژی های کسب و کار باشند

برای درک بهتر نکات ارائه شده، کسب و کاری تولیدی را تصور کنید که راهبرد اصلی خود را بر استراتژی تنوع همگون، تنوع ناهمگون و تنوع افقی از سری استراتژی های تنوع برپا نموده است. مدیریت شرکت بایستی در سطوح فرآیندهای عملیاتی خود تاکتیک هایی را به کار گیرد که بتواند استراتژی های کسب و کار خود را پشتیبانی نماید.

اتخاذ استراتژی های کسب و کار و تجارت شرکت مطمئنا بر اساس تحلیل محیط بیرونی و ارزیابی عوامل درونی سازمان صورت گرفته است. آنجا که حضور در بازاری خاص، حکم می کند که شرکت محصولاتی متنوعی و در تیراژ عادی تولید کرده و روانه بازار نماید. می توان شرکتی تولیدکننده قطعات خودرو را مثال زد که تاکنون برای خودروسازی بزرگ، قطعه ای مشخص را در تیراژی بسیار زیاد تولید می کرده است اما هم اکنون از سفارش های آنچنانی خبری نیست و اگر شرکت، می خواهد ادامه فعالیت دهد تقریبا تنها انتخابش این است که بایستی قطعه ای خاص را برای خودروهای مختلف و مدل های متنوع در تیراژی نسبتا پایین تولید کرده و به بازار قطعات یدکی کشور در مناطق مختلف ارائه کند.

این سازمان یا باید در ایجاد خطوط متنوع تولید، سرمایه گذاری کرده تا محصولات گوناگون مورد نظر بازار هدف را در زمان های مطلوب مشتریان خود تحویل نماید یا اینکه با طرح ریزی و پیاده سازی تکنیک های بهبود مرتبط بتواند از تجهیزات و سرمایه گذاری فعلی خود استفاده بهتر و حداکثری نماید و تا حدی که امکان دارد از صرف هزینه های سخت افزاری جلوگیری کند.

برنامه های عملیاتی و بهبود که می توان برای این شرکت توصیه کرد شامل سیستم های مدیریت نگهداری تعمیرات PM، کاهش زمان آماده سازی Quick Change Over ، تعویض تک دقیقه ای قالب SMED و نگهداری تعمیرات بهره ور فراگیر TPM می باشد تا بتواند با کاستن از خرابی تجهیزات، کاهش توقفات برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده، امکان تولید با تیراژ پایین اما با صرفه اقتصادی و سودآور را به دست آورد.

تولید انعطاف پذیر Flexible Manufacturing که البته هزینه زیادی برای تجهیزات و تکنولوژی نیاز دارد، استفاده از خدمات پیمانکاری و برون سپاری برخی مراحل غیرحساس تولید، بهبود شاخص OEE و برخی سیستم های معمول از دیگر موارد مرتبط با استراتژی تجاری جدید این شرکت می باشد.

به جز پشتیبانی از استراتژی فوق دیگر نتایج به کارگیری سیستم های نام برده شده، انعطاف پذیری و چابکی سازمان است تا بتوانند با شرایط متغیر محیط، بازار و مشتریان خود را وفق داده و از فرصت های ایجاد شده بهره برداری نماید و اثرات نامطلوب تهدیدهای بیرونی را حتی الامکان کاهش دهد تا بتوانند از این مقطع زمانی عبور نمایند.

شرایط فشرده رقابت در عرصه صنایع تولیدی و خدماتی و تلاش روزافزون رقبا، چه داخلی و چه خارجی برای جلب هر چه بیشتر مشتریان و افزایش سهم بازار باعث گردیده سازمان ها در تاکتیک ها و تکنیک ها مجبور به بازنگری های در اولویت بندی های خود شوند. در این راه انتخاب و گزینش رویکرد صحیح، اهمیتی فوق العاده دارد، سعی و خطا را در این عرصه دیگر مجالی نیست.

لینک مقاله : یادداشت منتشر شده در صفحه صنایع زیرساختی روزنامه گسترش صمت (صنعت، معدن و تجارت) – هشتم تیرماه ۱۳۹۵