نگاهی از پنجره امروز به ساختار، ارتباطات و دانش شرکت ها

محیط و بافتی که سازمان ها در آن قرار دارند

از اسباب و لوازم همیشگی مدیریت در صنایع تولیدی و کسب و کارهای خدماتی، تناسب فضای مدیریتی و عملیاتی سازمان ها با شرایط محیطی پیرامون شان می باشد. نیازی به شرح ندارد، پر واضح است که فرآیندهای کسب و کار، ساختار سازمانی ها و همچنین سیستم مدیریت شرکت ها بایستی با اقتضائات و عوامل موثر بیرونی، هماهنگ و سازگار باشد.

محیطی که امروزه، شرکت ها، سازمان ها و دستگاه های دولتی در آن حضور دارند، هم از جنبه های اجتماعی و اقتصادی و هم سیاسی و فرهنگی، تغییرات سریع و پرشتابی را گذرانده، هنوز آرام نگرفته و تحولات دیگری نیز به یقین در راه دارد.

هر مدیری بنا به پیشینه فکری، تجربه کاری، شرایط شرکت خود و اطلاعاتی که از فضای صنعت و تجارت کشور دارد وضعیت را تحلیل کرده و نتایجی را استنباط می نماید. بر اساس خروجی های تحلیل و بررسی خود، محاسباتی را انجام داده و تصویری از آینده ترسیم می نماید. حالا با در نظر گرفتن جمیع احوال، برنامه کاری و طرح عملیاتی شرکت را طراحی کرده و به عرصه اجراء می برد.

در کشور هر چه قدر سازمان و شرکت داریم به همین تعداد هم استراتژی و تاکتیک داریم که در قبال شرایط امروز، راه ها و روش هایی خاص را در پیش می گیرند. از استراتژی های هجومی و دورخیز برای بهره بردن از شرایط خاص فعلی (که شمشیر دو دم می باشد) جهت فتح بازار و کنار زدن رقیب تا راهبردهای دفاعی و استراتژی های بقاء ، همه نوع تصمیم و برنامه را در سبد متنوعی از فکرها و عمل ها مشاهده می کنیم.

در این مطلب در خصوص برنامه ریزی و اجرای برخی برنامه های تغییر و تحول در سازمان ها که اخیرا بیشتر مشاهده می شود چند نکته را به اتفاق مرور خواهیم کرد. شاید بتوان اقداماتی چند در پیش گرفت تا جای آن که خلاف مسیر تندآب، دست و پا بزنیم، بشود از این جریان پرفشار، نیرویی بگیریم و فقط جهت را خود به هوشمندی، اختیار کنیم. نباشد که نتوانیم به سبب عدم درک تحولات عمیقی که در حال وقوع است و به علت ناتوانی در انجام تغییراتی که ضرورت مقطع زمانی کنونی است در میدان بمانیم.

• به روزآوری طرح و ساختار سازمان در تناسب با شرایط محیطی

اول، آن که بهتر است ساختار سازمانی را سبک و خلاصه کرد. ساختار سازمانی، کوچک تر و جمع و جورتر برای بسیاری از شرکت ها و سازمان ها هم اکنون توصیه می شود. البته که بایستی دانست که چگونه از حجم کاست و بر مبلغ افزود!

طیف وسیعی از متدهای سازمان دهی، انواع روش های طراحی ساختار و قالب های گوناگون ساختارهای سازمانی وجود دارند که با توجه به استراتژی های کسب و کار، اهداف تجاری، محیط بیرونی و شرایط داخلی شرکت می توانید آن ها را بررسی کرده و انتخاب های متعدد پیش رو را ارزیابی و تحلیل نمایید.

هم در ارتفاع و هم در عرض سازمان، اندازه ها و ابعاد ساختار را قدری فشرده تر کنید اما وزن ساختار را افزایش دهید یعنی چگالی و غنای ساختار و نمودار سازمانی را بیفزایید. تصریح می کنم که منظور از کوچک کردن ساختار سازمانی، تعدیل نیروی انسانی و کاهش هزینه حقوق و دستمزد با اخراج پرسنل شرکت نیست، هر چند که ممکن است بخشی از این برنامه، به همان جا برسد با این حال، هدف اصلی، ایجاد چابکی و دادن توان تغییر مسیر به سازمان با مقدار بهینه ای از انرژی و تلاش است، نیت، بهبود کارایی و بهره وری است، کاهش هزینه ها در مقیاس قابل توجه، این چنین به دست می آید.

ساختار سازمانی سنتی – نمودار سازمانی سلسله مراتبی

• هنوز هم سبک تر

هر چه را که بیرون از سازمان، بهتر (یعنی با کیفیت تر، ارزان تر و به موقع تر) از خودتان به شما می دهند، همان ها را به برون بسپارید و بار شرکت را سبک تر کنید.

در این “به برون سپردن ها” هم خود عملیات و هم خدم و حشم و سربارهای آن را واگذار کنید. این طور نباشد که فقط یک عملیات خاص به پیمانکاری داده شود و یا یک قطعه مشخص داخلی ساز از بیرون تأمین و خرید شود و بقیه منابع و امکانات سخت افزاری و نیروی انسانی که صرف آن می شده بدون تغییر، پابرجا بماند. متناسب با حجم عملیات واگذاری شده، سربارهای آن را هم از مجموع بارهای روی دوش سازمان، کم کنید.

فقط نیروی انسانی انجام آن یک فعالیت نیست که در حساب و کتاب برای تصمیم جهت ساختن داخلی یا برون سپاری، به آن بیندیشید. جمع و تفریق و ضرب و تقسیم کنید. فعالیت های سفارش، حمل و نقل، خرید و انبارش مواد اولیه، تعمیرات و نگهداری دستگاه ها، ابزارآلات و قالب ها، تجهیزات و نیروهای بازرسی و کنترل کیفیت، نیروهای مرتبط ستادی و . . . همه عوامل مربوط و موثر در تصمیم گیری را شناسایی و پیامدها و نتایج هر طرف را با روش های حسابداری صنعتی محاسبه کنید و سپس مقایسه نمایید. ملاحظات تکنولوژیکی، حساسیت های مدیریتی و مسائل رقابتی را هم در نظر بگیرید.

در صورتی که به لحاظ ریالی و مالی تفاوت محسوسی هم وجود ندارد به سبک کردن و چابکی سازمان هم وزن و امتیاز بدهید. سبک تر شدن بار مدیریت و عملیات شرکت، خود را به وقت تصمیم گیری و واکنش به تغییرات و تحولات، نشان خواهد داد.

• لشکرهای یک نفره سازمان را نگه دارید

حتی اگر این چنین اشخاصی در قسمت ها و شغل هایی قرار دارند که مشمول کاهش و تعدیل نیرو شده اند، آن ها را به قسمت و شغل دیگری ببرید و جایگزین فردی کنید که خود برای تحرک به تحریک و محرک نیازمند است. هم اکنون دوره، دوره متخصصان چندتخصصی است. دوره “چند چاه عمیق” هاست و نه اقیانوس های بندانگشتی.

یادآوری می کنم دقت فرمایید هدف از این رویکرد، بازگشت به دوره “قهرمان های منفرد ضد کار تیمی” نیست که دست سازمان همیشه ایام زیر سنگ آن ها باشد. مواظب چاه های پس از چاله این راه باشید.

نمودار ارتباط و هماهنگی مابین ساختار، سیستم کنترل استراتژی و فرهنگ سازمانی با نتایج حاصل مانند کارایی، کیفیت و نوآوری

• راه ، بزرگراه و پل های ارتباطی بسیار بسازید

راه های ارتباط به ذی نفعان مهم مانند مشتری، بازار، تأمین کنندگان و نهادهای حاکمیتی مرتبط را ایجاد کرده و برقرار نگه دارید. مسیرهای ارتباط به درون از همان ها را هم چندراهه کنید و (با مراقبت کافی) بازشان بگذارید.

بگذارید که داده ها بیایند، اطلاعات شوند، پردازش گردیده و بدل به دانش شما از محیط شوند. هوشمندانه و سنجیده، مکانیزم هایی ایجاد کنید که جریان ورودی اطلاعات، تبدیل به تحلیل، تصمیم و اقدام شوند، تبدیل به محصولات و خدمات با مشخصاتی باب طبع مشتری و بازار شوند. محصولات و خدمات که به بیرون بروند، دوباره نتایج این اقدامات و حرکت ها به شکل واکنش و بازخورد از مشتری و محیط برمی گردند و شما باز هم به آن کنشگری کنید و منفعل نباشید.

سیکل و چرخه ای کارآمد، برای روزآمدی ایجاد کنید. عملیات درونی را پیوندی نیرومند به شرایط بیرونی بدهید. به جز آن که به اطلاعات دیروز که امروز به دست شما رسیده، عملیات، مهندسی و فروش امروز را تنظیم و تعدیل می کنید، فردای کارهای امروزتان را هم سعی کنید که برآورد کنید و ببینید. (برای این کار تکنیک های موثری وجود دارد) شاید می دانید که برخی از بزرگان دنیای مدیریت استراتژیک، استراتژی را دیدن فرصت هایی می دانند که هم اکنون در محیط هست و دیگران نمی بینند. تفاوت استراتژیست ها با دیگران در همین تفاوت بزرگ است که آن ها بینشی دارند که نادیدنی های دیگران را می بینند. فرصت، هست اما کم هست.

• اگر طاقچه دانش، در سازمان خاک گرفته، آن را گردگیری کنید، نوروز هم که نزدیک است!

اگر محیط بیرونی سازمان تغییر کرده، که حتما تغییر کرده است، به جهت هماهنگی با شرایط بیرونی، تحولاتی نیز باید در داخل شرکت صورت بگیرد. نیروها و منابع انسانی سازمان یعنی همه مدیران و کارکنان آن باید کارهایی جدید انجام دهند یا شاید لازم باشد کارهای پیشین را به شکلی دیگر و صورتی نو انجام دهند. همچنین اگر داخل سازمان جابه جایی داشته یا اگر می خواهید نیروها را چندمهارتی بپرورانید و . . . همه این ها یعنی کارکنان و پرسنل شرکت دانش، لازم دارند و مهارت، احتیاج دارند. پس بخش عمده ای از برنامه های تغییر باید به این مهم اختصاص یابد که چه گونه به دانش ها و مهارت های جدیدی که نیاز دارید، دست پیدا کنید. دانش های نو و مهارت های به کارگیری موثر این دانسته ها و آموخته های جدید باید سهم بزرگی در دستور کار مدیریت داشته باشند تا برای به دست آوردن آن ها، برنامه ریزی شده و کارهای لازم انجام شوند.

گذشته : دانش، قدرت است و دانش، ثروت است. هم اکنون : به اشتراک گذاشتن دانش، قدرت است.

سراغ مدیریت دانش از نوع پیچیده آن نروید. دانش مورد نیاز حال و آینده شرکت خود را شناسایی و تعریف کرده و نحوه دست یابی به آن ها را هم تعیین نمایید. از مکانیزم های ساده کنترل مستندات (شبیه سیستم آرشیو فنی) برای مستندسازی، بایگانی و به اشتراک گذاری دانش سازمانی استفاده نمایید.

نکته ای دیگر هست و آن که توجه نمایید در مواقع اجتناب ناپذیر تعدیل نیرو، با دانش سازمانی قطع همکاری نکنید. به جز آن و حتی از همین الان اگر دانش ها و مهارت های مهمی در فرآیندهای تولیدی، مهندسی، کیفیت یا مدیریت سازمان هست که افراد معدودی صاحب آن دانش ضمنی خاص هستند، با برقراری آیتم های تشویقی و دادن پاداش های قابل توجه، بخواهید که دانسته ها و آموخته های خود را مدون کنند.

آموزش شفاهی و انتقال سینه به سینه معلومات به فردی دیگر را به عنوان تنها روش ذخیره، نگه داری و به اشتراک گذاشتن دانش سازمان در نظر نگیرید. در صورتی که امکان تدوین دانش به صورت کتبی وجود ندارد دست کم با تهیه فایل های صوتی و تصویربرداری از گفتن و انجام دادن روش های کاری، فرآیندهای تحلیل و تصمیم گیری، نکات فنی و رویه های مدیریتی، دانش سازمانی را تا حد امکان ضبط، حفاظت و نگهداری کنید.