ارزیابی روش سنتی طراحی ساختار سازمانی و بررسی نقاط قوت و ضعف نمودار سازمانی سلسله مراتبی یا وظیفه ای

ارزیابی روش سنتی طراحی ساختار سازمانی

ساختار سنتی سازمان که به صورت هرمی شکل طراحی می شود به ساختار  سلسله مراتبی یا ساختار وظیفه ای مشهور است. این نوع از سازمان دهی منابع انسانی شرکت ها به علت سادگی و سهولت کاربرد، در سازمان های بسیاری مورد استفاده قرار گرفته است. با نسبتی نزدیک به تمام واحدهای تولیدی و شرکت های صنعتی این نوع نمودار سازمانی را به کار می گیرند.

مانند هر پدیده دیگری این موضوع نیز واجد ویژگی های مطلوب و نامطلوبی می باشد. اولین ویژگی مطلوب آن را حتما شما نیز تاکنون تجربه کرده اید. به عنوان مدیر یک شرکت و یا حتی مدیر یکی از واحدهای سازمانی شما نیز حداقل یک بار این فعالیت را انجام داده اید که نموداری برای سازمان دهی منابع انسانی تحت نظارت خود طراحی و ترسیم کرده باشید، کاربرد این روش به نظر ساده می آید.

نقطه مثبت دیگر متد طراحی ساختار سازمانی به روش سلسله مراتبی یا هرمی این است که ارتباطات در آن تا حدود زیادی به صورت شفاف، تعریف شده و قابل درک است. رابطه رییس و مرئوسی و اینکه چه کسی به چه کسی پاسخگو است و گزارش می دهد کاملا مشخص است. خطوط عرضی در آن نشان دهنده همکار بودن و ارتباطات افقی پست های سازمانی موجود در یک سطح مدیریتی سازمان می باشد.

برخی از اصول عمومی مدیریت (از اصول چهارده گانه مدیریت فایول) همچون وحدت فرماندهی، اصل تقسیم کار، اصل وحدت در مدیریت و اصل سلسله مراتب در آن تعبیه گردیده و دیده می شود.

به چند مورد از مزایا و نقاط قوت این نوع از سازمان دهی اشاره کردیم، بالطبع این ساختار دارای محدودیت ها و نارسایی هایی هم می باشد که به پاره ای از آن ها در ادامه مطلب، خواهیم پرداخت.

ویژگی های ساختار سازمانی سلسه مراتبی

به صورت قطعی نمی توان گفت که مواردی که در زیر آمده است، ضعف ها و مشکلات این نوع ساختار سازمانی است. شاید بتوان آن ها را مسائلی پیرامون این روش سازمان دهی دانست که باید آن ها را مدنظر داشت و برای بهبود این جنبه ها اقداماتی را طراحی و اجراء نمود تا اثرات منفی که ممکن است بر روی سازمان بگذارد را به حداقل رساند.

همانطور که در بالا اشاره شده، بیشتر شرکت های صنعتی و واحدهای تولیدی این نوع ساختار و نمودار سازمانی را برای سازمان دهی منابع انسانی، تعیین کانال ها و ارتباطات سازمانی، تقسیم وظایف و جایابی پرسنل و کارکنان خود به کار گرفته اند. به همین دلیل بررسی دقیق خصوصیات و ویژگی های چارت سازمانی سلسله مراتبی / هرمی / وظیفه ای بسیار مهم است. مدیران عامل شرکت ها و کارخانه ها با شناخت صحیح و به کارگیری این مسائل می توانند کارایی مدیران، سرپرست ها و کارکنان خود را ارتقاء بخشند.

• کارا نبودن ارتباطات کاری و تشکیلاتی

ساختار سنتی، بر اساس سلسله مراتب ایجاد گردیده است. ارتباطات سازمان در آن کند، طولانی و فاقد دقت لازم است. مجاری ارتباطی در اغلب موارد، عمودی بوده و امکان ارتباط افقی اثربخش در آن ضعیف است. این مسئله در ساختارهایی مانند ساختار ماتریسی مورد توجه قرار گرفته و ارتباطات افقی در ساختار خزانه ای و ماتریسی به خوبی طرح ریزی و تعبیه گردیده است.

• وجود مانع در راه یکپارچه شدن تلاش های واحدها در جهت تحقق اهداف سازمانی

واحدهای سازمانی در این ساختار، مستقل نبوده و برای انجام هدف نهایی نیازمند یکدیگرند. این امر باعث آن خواهد شد که امکان هماهنگی و منظم ساختن این واحدها که هر کدام خود را مسئول تحقق هدف و مأموریت خود می دانند، مشکل شده و در راه تحقق هدف نهایی سازمان، مانع ایجاد شود.

به کارگیری رویکرد فرآیندی که یکی از اصول هشت گانه مدیریت کیفیت است، اثرات نامطلوب این خصیصه ساختار سلسله مراتبی را تاحدودی می پوشاند. سازمانی هایی که یکی از انواع سیستم های مدیریت کیفیت همچون ایزو ۹۰۰۱ یا ایزو تی اس را پیاده سازی کرده و مستقر نموده اند می توانند با اجرای صحیح فرآیندگرایی مسئولیت نهایی اثربخشی فرآیندها را به مالکان فرآیندها و نه الزاما مدیر واحدها بسپارند و از آن ها مسئولیت بخواهند.

• انحصاری، یک سویه و فردی شدن روابط سازمانی
  

این بدان معنا می باشد که همواره شخصی به عنوان مدیر، رئیس و سرپرست و فردی دیگر به عنوان کارمند، مرئوس و زیردست در مقابل هم قرار دارند یعنی از روابط گروهی و جمعی که افراد را برای تحقق اهداف سازمانی در کنار هم قرار می دهد اثری پررنگ دیده نمی شود.

افراد در رده های پائینی نمودار، خود را جدا از رده های بالاتر احساس می کنند. بین پست های تعریف شده در لایه های مختلف ساختار سازمانی، فقط رابطه رسمی سلسله مراتبی و تشکیلاتی وجود دارد و نوعی طبقه بندی اجتماعی در سازمان به چشم می آید که افراد در رده های مختلف تعلق خاطری به هم نخواهند داشت.

• عدم استفاده کامل و حداکثری از تخصص ها و مهارت های پرسنل

در ساختار سنتی مطابق با اصل وحدت در مدیریت (از اصول چهارده گانه مدیریت عمومی فایول) برای مجموعه ای از وظایف مشابه و مرتبط با هم یک واحد یا یک قسمت ایجاد شده و تخصص های کارشناسان ماهر در خانه های سازمانی ثابت، محبوس شده اند. در چنین وضعیتی جابجایی نیروهای تخصصی به سهولت امکان پذیر نیست. در بسیاری از زمان ها این وضع منجر به هدر رفتن منابع، عدم استفاده اثربخش و بیکاری پنهان نیروهای لایق و کارآمد می گردد.

به عنوان مثال ممکن است فرد یا افرادی از کارشناسان و مهندسان واحد تولید در امور مهندسی محصول و فرآیند، دانش و مهارت هایی داشته باشند اما به راحتی نمی توان از تخصص های ثانویه این افراد در جهت افزایش کارایی و اثربخشی فعالیت های سازمان بهره برد.

• تک بعدی شدن دانش و مهارت واحدها و پرسنل آن ها

مدیران، کارشناسان و کارکنان شرکت، تنها در یک رشته خاص که مأموریت و وظیفه آنهاست تجربه و آگاهی پیدا می کنند و از سایر تخصص ها در واحدهای دیگر، بیگانه می مانند. توجه داشته باشید که این امر، سدی در راه پرورش کارکنان و مدیران در سازمان ایجاد نموده و آمادگی آنان برای قبول مشاغل در رده های بالاتر را تضعیف می کند. تصدی شغل در رده ای بالاتر، دیدگاهی وسیع تر و بینشی ورای انجام وظایف یک شغل خاص می خواهد.

• عدم انعطاف پذیری

این نوع ساختار، انعطاف ناپذیر بوده و در مقابل تغییرات محیط به کندی واکنش نشان می دهد. در این شرایط و بدین ترتیب، توسعه همه جانبه سازمان و رشد هماهنگ با تحولات محیطی دچار اشکال می شود.

• خودشیفتگی (نارسیسیسم) تخصصی در واحدها

به علت تأکید بر انجام وظایف تخصصی هر واحد به تدریج نوعی شیفتگی تخصصی در واحدها ایجاد می شود. این وضعیت باعث می شود که ارتباط و مشارکت بین واحدها سخت و مشکل گردیده و آن ها را از همدیگر جدا نگه می دارد. هنگامی که مسئله و مشکلی در سطح سازمانی و بین واحدهای سازمانی اتفاق می افتد برای هر مسئول مهم است که از عملکرد و حیثیت واحد خود دفاعی (هر چند غیرمنطقی) داشته باشد. این در حالی است که برای تحقق اهداف سازمانی، همکاری بلوغ یافته و روابط نزدیک بین واحدهای مختلف شرکت، بسیار ضروری است.

در ساختار سنتی سلسله مراتبی، هر واحد نقش خود را در سازمان بیش از دیگر واحدها، جهت دهنده و تعیین کننده دانسته و آنچنان مشغول در هدف جویی خود می گردد که غالبا هدف اصلی سازمان در این میان فراموش می شود. مدیر یک واحد دائما در پی آن است که نقش مدیریتی خود، واحد سازمانی و عملکرد نیروهای تحت مدیریت را بالاتر از دیگر واحدها و مدیران شان، نمایش دهد.

• گسترش و سرایت ضعف عملکرد یک واحد به تمام سازمان

برای تحقق اهداف کسب و کار هر سازمانی، همکاری واحدها با یکدیگر ضروری است و در این راه اگر واحدی ضعیف عمل کند و بازدهی لازم را نشان ندهد این نارسایی بر کل سیستم سازمان و بازدهی آن تأثیر سوء به جا می نهد. این تعبیر را مطمئنا شنیده اید که زنجیر از ضعیف ترین حلقه آن می شکند. این تمثیل، به خوبی در مورد سازمان های سلسله مراتبی صدق می کند.

• امکانپذیر شدن عدم پذیرش مسئولیت و فرافکنی

به علت وابستگی واحدها به هم و اثر زنجیره ای عملکرد آنها بر یکدیگر، هر واحد می تواند عدم پیشرفت خود را در رابطه با ضعف عملکرد واحدهای دیگر توجیه کند و بدین ترتیب حسابرسی مسئولیت ها برای مدیریت ارشد شرکت به سادگی مقدور نمی باشد. معاونت ها و مدیران میانی در بررسی مشکلات بزرگ سازمانی، تمام تلاش خود را می کنند تا از کارکنان واحد متبوع خود رفع اتهام کرده و واحد تحت مدیریت خود را تبرئه نماید.

ارزیابی روش سنتی طراحی ساختار سازمانی

با گسترش و بزرگتر شدن سازمان ها و پیچیده تر شدن محیط آن ها، مشکلات عملکردی ناشی از ساختار سازمانی نامناسب، به نحو شدیدتری خود را نشان می دهد. به منظور غلبه بر مشکلات و نارسایی هایی که در بالا به برخی از آنها به صورت خلاصه اشاره گردید، الگوهای جدیدی در روش های سازمان دهی و طراحی ساختار سازمانی، ارائه شده است.

بررسی الگوهای مختلف، تحلیل پارامترهای انتخاب نوع و روش سازمان دهی، چشم انداز، اهداف کلان و استراتژی های کسب و کار و تطبیق عوامل موثر با وضعیت و شرایط سازمان، از جمله مسائل مهمی است که در هنگام گزینش ساختار سازمانی باید به آن ها توجهی ویژه داشت. طراحی ساختار سازمانی متناسب با شرایط درونی هر سازمان و در تطابق با محیط بیرونی آن، یک اقدام و فعالیت بسیار مهم می باشد که بایستی به صورت سیستماتیک و حرفه ای به آن پرداخته شود.

منبع: دکتر سید مهدی الوانی –  ۱۳۶۶