آسیب شناسی پیاده سازی سیستم حلقه های کنترل کیفیت Quality Control Circles

پیاده سازی سیستم حلقه های کنترل کیفیت

به کارگیری تکنیک ها و روش های بهبود در فرآیندهای اصلی و عملیاتی سازمان ها در چند سال اخیر مورد توجه و اقبال قرار گرفته است. این رویکرد به متدهای بهبود به علت بالا رفتن تجربه شرکت ها و بنگاه های اقتصادی ایرانی در استفاده از سیستم های مدیریت کیفیت و ارتقاء سطح بلوغ سیستمی این سازمان می باشد.

ابزارهای بهبود آن هم در فعالیت های عملیاتی یعنی فرآیندهای ساخت و تولید و همچنین فرآیندهای خدماتی سازمان ها، بهبودی بلافاصله و بدون واسطه را نتیجه می دهد.

نمونه و مصداق برای اینگونه سیستم ها نظام آراستگی محیط کار ۵S با رویکرد ارتقاء راندمان و بهره وری، مدیریت دیداری Visual Management، سیستم تعویض تک دقیقه ای قالب SMED و تغییر سریع خط تولید Quick Changeover، نگهداری تعمیرات بهره ور فراگیر TPM و . . . می باشد.

یک سیستم بهبود که اخیرا در بسیاری از شرکت های موفق و دارای سابقه در زمینه سیستم های کیفی مورد توجهی خاص قرار گرفته سیستم حلقه های کنترل کیفیت Quality Control Circles می باشد. سیستم حلقه های کنترل کیفیت یا دایره های کیفیت هم یکی از همین نوع روش های نظام مند بهبود در سطوح عملیاتی سازمان می باشد.

اجرای این سیستم مدیریتی بهبود، تدابیر، برنامه ها و زیرساخت های انسانی، اداری، سیستمتیک و فرهنگی خاصی را طلب می کند که طراح، مشاور و سازمانی که دست به کار اجرای این سیستم می شوند باید آن ها را به صورتی ظریف و دقیق مدنظر و اهتمام خود قرار دهند. منافع، مزایا و نتایج مثبت اجرای صحیح این روش ناشمردنی هستند، خصوصا در شرایط اقتصادی کنونی که باید از همه منابع، امکانات و ظرفیت های سازمان بهترین بهره را برد.

آسیب شناسی فرایند اجرا

آسیب های معمول و مشکلات رایج حلقه های کنترل کیفیت

صرف دقت لازم و کافی در اجرای صحیح این روش یا هر سیستم بهبود دیگر بخش عمده ای از طی مسیر در جهت تحقق اهداف ذاتی و مزایای آن روش مدیریتی می باشد. با این حال همیشه مسائل و مشکلاتی وجود دارند که در صورت توجه به آن ها از همان ابتدای طراحی، برنامه ریزی و پیاده سازی سیستم، ضریب اثربخشی و موفقیت تکنیک را افزایش می دهند.

در اینجا مواردی از مشکلاتی که عمدتا در اجرای سیستم حلقه های کنترل کیفیت ممکن است با آن ها روبرو شوید را با هم مرور می کنیم.

1. اختیاری و داوطلبانه یا اجباری و از سر ناچاری

در کشوری مانند ژاپن۳۰ درصد شرکت ها برای دوایر کیفیت اضافه کاری نمی دهند. مبنا کاملا بر داوطلبانه بودن است، یعنی کسی اگر بخواهد در حلقه های کنترل کیفیت فعالیت کند کاملا بر اساس اختیار و علاقه وارد می شود و می داند که برای آن حتی حقوق هم نمی گیرد و باید از وقت خود برای بهبود بگذارد. این اصل و اساس ایجاد سیستم حلقه های کنترل کیفیت است.

حالا در بعضی سازمان ها کارکنان علاقه ای ندارند شرکت کنند و با آنکه اصل بر اختیاری بودن و داوطلبانه بودن است اما در برخی شرایط نیروها غیر مستقیم مجبور می شوند که شرکت کنند. نباید گذاشت تا این شرایط به وجود بیاید. محمل و زمینه ای ایجاد کنید که نیروهای علاقه مند به صورت کاملا داوطلبانه در این برنامه شرکت کنند.

2. به وجود آمدن و پیدایش دوایر کیفیت مجازی

اگر اصطلاح کارکنان نامرئی را شنیده اند پس منظورم را درک می کنید. بعضی مجازی ها خوب هستند مانند شبکه ها، اما دایره کنترل کیفیت مجازی ! چیز خیلی خوبی نیست.

3. تنزل عملکرد در نتیجه افزایش عمر دایره

به مرور و با افزایش طول مدت فعالیت حلقه های کیفیت، کارایی و اثربخشی گروه ها کاهش می یابد. معمول است که می گویندپس از گذشت سال اول و در سالهای دوم و سوم، عارضه سرماخوردگی گروهی رخ می دهد.

4. مشکلات سلامتی روانی

کنترل پدیده های اجتماعی در سازمان با روش های فیزیکی و اتخاذ کنترل و اعمال فشار از سوی مسئولان به کارکنان منجر به عدم سلامت روانی کارکنان فعال در این حوزه ها می شود و این عملکرد دایره ها را تحت تأثیر قرار می دهد.

5. پیشنهادهای اعضا به عنوان پیشنهادهای دایره برای مقام های بالاتر مطرح می شود

این مسئله محدود به حلقه های کیفیت نیست و در سازمان ها در حالت عادی بین مدیران و کارکنان هم دیده می شود. پیامدهای این مسئله حتی در کوتاه مدت، کاهش علاقه و انگیزه های کارکنان است که باعث می شود سطح کیفی و همچنین تعداد پیشنهادها و ایده ها پایین بیاید.

6. با وجود عدم تلاش برای انجام فعالیت، خلاصه مذاکرات جلسه ها گزارش داده می شود

این معضل چیزی شبیه خالی بندی است. بنا به هر دلیل که اقدامی صورت نگرفته و یا کارهای کمی انجام شودو نتایج ناچیزی به دست آید با این حال کاغذبازی و صورتجلسه نوشتن نیز کماکان برقرار است و اعضای گروه خود را فعال نشان می دهند.

7. نتیجه ها بزرگ تر از آن چه واقعا هستند گزارش می شود

اقداماتی صورت پذیرفته و بهبودهایی حاصل شده اما میزان نتایج به دست آمده و اهداف محقق شده بزرگتر اعلام می شوند.

8. به جای آن که مشارکت همه اعضا در نظر گرفته شود، تنها بر مشارکت مدیران حاضر در حلقه ها تاکید می شود

به جای اینکه بر حضور و مشارکت همه کارکنان حتی کارگران و کارمندان تأکید شود صرفا از مدیران واحدها و سرپرستان واحدها می خواهیم که ایفای نقش کنند. البته مطمئنا از آنان خواسته می شود تا مشارکت کارکنان خود را جلب کنند اما بنا به سطح مهارت ها و دانش مدیریتی هر مدیر و انجام یا عدم انجام اقدامات مناسب و همچنین موثر بودن یا اثربخش نبودن این اقدامات مشارکت طلبانه معلوم نیست به چه روشی انجام شود و چه نتایجی داشته باشد.

9. گزارش پیشرفت، با مهارت به عواملی که سازمان و واحد ها بدان نیاز دارند تغییر می کند

یک سری مشکلات خاصی در سازمان وجود دارد که حل نشده مانده اند در حالی که معضلاتی که توسط حلقه های کیفیت،شناسایی شده اند وفعالیت هایی هم که اجرا گردیده اندبا نیازمندیهای سازمان متفاوت هستند ولی سرگروه و اعضای تیم با ایجاد ارتباطات مغالطه آمیز خروجی فعالیت های خود را به اقدامات مورد نیاز سازمان تغییر ظاهر یا ماهیت می دهند.

10. موضوع هایی که باید در سازمان پیاده و اجرا شوند به نحوی مطرح می شوند که گویی داوطلبانه اند

این مسئله ها و موضوع هایی که باید روی آن ها کار شود چون به صورت مصنوعی وارد روند و فرآیند حلقه های کیفیت شده اند طبیعتا با روح فعالیت حلقه های کیفیت سازگار نیست و شاید آن نتیجه ای را که باید نخواهد داد.

11. به کارگیری فنون کنترل کیفیت گزارش می شود در حالی که در واقع این ابزارها به کارگرفته نشده اند

به عنوان مثال از روش های سیستماتیک حل مسئله و از متدهای تعیین علل ریشه ای استفاده نمی شود و نظرات افراد و قضاوت های شهودی کارکنان جای عملکردی نظام مند را می گیرد.

12. نتایج به دست آمده بزرگتر و بهتر از آن چه هستند گزارش می شود

به دلیل رقابت موجود بین واحدها، سرپرست های حلقه ها و اعضای تیم ها با هم، در جلسه های شرکت، مطالب به شیوه ای بهتر از آنچه هستند ارائه می شوند. به صورت ارادی و آگاهانه مدیران دایره های مختلف با یکدیگر وارد چالشی می شوند که شاید ضرورتی نداشته باشد. آن ها برای بردن رقابت به هر شکل ممکن، در ارائه نتایج به دست آمده تقلب می کنند.

به جز رقابت حلقه ها با یکدیگر، آن ها برای دریافت مزایای بیشتر و پاداش های مالی بزرگتر، ممکن است در ارائه نتایج به دست آمده بزرگنمایی کنند.

یک عامل دیگر نیز می تواند خواست روسا و مدیران باشد، آن ها از زیردستان می خواهند که نتایج فعالیت های دایره را بهتر از آنچه واقعا به آن دست یافته اند ارائه کنند. این نشانه خودنمایی مدیران است تا نشان دادن توانایی و درگیرکار شدن کارمندان و کارگران. مثلا مدیر واحد به مسئول دایره کیفیت از پرسنل واحد خودش است می گوید که در جلسه عمومی مدیران سازمان، فلان قسمت را با رنگ و جلوه قشنگ تر و با آب و تاب بیشتری پرزنت کرده و توضیح دهید.