برخی مواقع مدیریت از پشت میز جواب نمی دهد، باید به گمبا رفت

سال ها پیش در یک کارخانه بزرگ ریخته گری کار می کردم. یک کارخانه با دو خط اصلی تولید که تکنولوژی خط شماره دو جدید و تجیهزات کاملا خودکار بود و مراحل تولید ماسه، قالبگیری و ذوبریزی به صورت خودکار انجام می شد.

شاید برخی با ریخته گری آشنا باشند و بدانند که فرآیند تولید قطعات به شیوه ریخته گری جزء فرآیندهای تولیدی مشکل و پیچیده است و پارامترهای بسیاری دارد. برای اینکه محصول سالمی تولید کنید بایستی موارد بسیار زیادی را تنظیم کنید و تحت کنترل داشته باشید که شامل مواد اولیه، ماسه قالب گیری، تهیه ذوب، قالبگیری، تولید ماهیچه و مرحله ذوب ریزی و انجماد می باشد.

پیچیده بودن فرآیند به این خاطر است که هنگامی که فرآیند در حال اجرا و تولید است در همان لحظه نمی توانید قطعا مشخص کنید که محصول در حال تولید، منطبق و سالم می باشد یا خیر؟ در مبانی سیستم مدیریت کیفیت به این نوع فرآیندها، فرآیندهای ویژه می گویند.

هرگاه در محصولات تولیدی، عیب و عدم انطباقی مشاهده می شد باید موارد زیادی را چک کنید تا بفهمید که مشکل پیش آمده مربوط به کدام یک از پارامترهای کنترلی می باشد.

برخی مواقع مدیریت از پشت میز جواب نمی دهد، باید به گمبا رفت

یادم می آید در یک مورد خاص، مدیر کنترل کیفیت طی گزارشی به من اعلام کرد که عیبی به صورت مداوم در قطعات تولیدی دیده می شود و درصد ضایعات در حال افزایش مستمر است. طبق رویه و برای رفع این مشکل، گروه محصول متشکل از کارشناسان قسمت های تولید، کنترل کیفیت و مهندسی تشکیل شده بود اما با همه تلاش هایی که کرده بودند نتوانسته بودند جلوی این مشکل را بگیرند.

این عدم انطباق باعث ضایعات شدن تعداد زیادی از قطعات شده بود و مداوم به آن ها اضافه می شد به طوری که حجم زیاد قطعات هنگام ورود به سالن و در محل قرنطینه قطعات نامنطبق به صورتی رسوا جلوه می کرد.

باید پیش از آن که مدیر عامل توضیح می خواست مسئله را به صورت جدی بررسی می کردم.

گروه محصول، بررسی های روتین و معمول را به دنبال شناسایی عامل به وجود آورنده انجام داده بود. در این موضوع، رویه استاندارد خیلی خوبی داشتیم. اطلس کاملی از عیوب تهیه کرده بودیم و علل شایع ایجاد هر عیب و روش های تنظیم فرآیند مستند شده بود. یک نوع  Troubleshoot به تدریج تدوین کرده بودیم برای عدم انطباق های کیفی محصول در مراحل عملیات و فرآیندهای تولید.

هیچ نشانه ای نبود اما حدس و گمان فراوان! سوابق کارهای انجام شده را بررسی کردم، بچه های گروه محصول حتی خودشان چند شیفت متوالی آیتم های کنترلی فرآیند را تحت نظارت مستقیم قرار داده بودند. همه چیز عادی بود، چیز خاصی که نیاز باشد روی آن بررسی جزئی تری انجام شود به چشم نمی خورد.

روزهای دیگری هم گذشت و سعی مهندسان متالورژی و صنایع واحد مهندسی و کیفیت در تعیین علت ضایعات شدن قطعات بی نتیجه می ماند. آن ها موارد زیادی را کنترل کردند و تغییر دادند اما هیچ کدام از این اقدامات اثربخش نبود و کماکان درصد زیادی از قطعات معیوب می شدند و سرانجامی جز کوره ذوب پیدا نمی کردند.

بالاخره اندازه این مسئله آن قدر بزرگ شد که مدیرعامل شرکت نیز از این موضوع ابراز ناراضی و شکایت کرد که چرا تیم مدیران و کارشناسان، نمی توانند مسئله را حل نمایند. اعتبار مهندس، مدیر، سیستم مدیریت کیفیت، دانشگاه، آقای جوران و دکتر دمینگ، همه اینها در معرض شبهه افکنی بود.

یک روز که به اتفاق تکنسین خط ماسه در حال صحبت و گردش در برج ماسه بودیم در زیرزمین مخوف و تونل مانند برج که کمتر کسی آنجا می رفت، کارگری را دیدیم که در حال ریختن ماسه روی نوار نقاله بود. بخش زیادی از خاک و غبار که توسط نوار نقاله به بیرون از خط برای دفع منتقل می شد از نوار، روی زمین می ریخت و کارگر مسئول نظافت به جای آنکه خاک و ماسه نرم را روی همان نوار دفع بریزد که در ارتفاع بالاتری بود، آنها را به روی نوار نقاله ای که ماسه را برای قالبگیری به خط تولید می فرستاد و دم دست بود می ریخت.

بله بن بست حقیقت که می گویند همین جا بود، علت این بود که خاک با ماسه قالبگیری مخلوط می شد و باعث می شد که قالب مشخصات کیفی لازم را نداشته باشد و منجر به ایجاد عیب در قطعات می شد.

از آن لحظه که با تذکر به آن کارگر این عمل متوقف گردید حدودا دو سه شیفت کاری گذشت که تعداد قطعات نامنطبق شروع به کم شدن کرد. دیگر نمودار درصد قطعات معیوب نزولی شده بود و حجم ضایعات به میزان بسیار زیادی کاهش یافت. پس از سه چهار روز هم مشکل کاملا برطرف گردید.

برخی مواقع مدیریت از پشت میز جواب نمی دهد، باید به گمبا رفت

برای حفظ جان آن کارگر ! این علت هرگز پیش مدیریت مطرح نشد ولی در سابقه اقدام اصلاحی مغایرت، علت اصلی را ثبت کردیم.

همیشه این طور نیست که مشکلات و مسائل به وجود آمده علت های منطقی داشته باشند و پارامتری شناخته شده و تحت کنترل ما باشند یا یک علت عجیب و ماورایی داشته باشند و شما پس از کنترل و امتحان کردن عوامل روتین و معمول به این نتیجه برسید که این مشکل علتی خاص دارد که امکان شناسایی آن وجود ندارد. برخی مواقع علت را جایی باید جستجو کرد که از روش فکر منطقی نمی توانستیم به نتیجه برسیم.

یک توصیه اصلی ژاپنی ها در مدیریت و سیستم های بهبود این است که می گویند Go to Gemba. این البته انگلیسی است، ژاپنی های واقعی می گویند genchi genbutsu .

بعضی مواقع انجام تحقیق و بررسی از پشت میز نمی تواند مسئله را حل کنند و فقط حضور فیزیکی و مشاهده مستقیم انجام عملیات و بررسی دقیق آن از نزدیک است که می تواند شما را به حل مسئله رهنمون کند.